strategiimplementering

Strategiimplementering er vanskeligere enn å lage strategien

Strategiimplementering er vanskelig.  «De gangene jeg selv hadde foreslått endringer, skjedde normalt svært lite»,  uttrykte en leder forleden. «Skepsisen og motstanden var tydelig. Mine medarbeidere gikk halvhjerte inn for endringene». Ofte ble det ikke noe av de endringene han ønsket. «Paradokset er», fortsatt han videre,  «at det virker som det jeg alene bestemmer, det er dømt til å mislykkes fordi da har jeg ikke kolleger og medarbeidere med meg. Det som mine medarbeidere derimot selv bestemmer og klarer å overbevise meg om skal lykkes, det lykkes vi med.»

Pedagogene sier at slik vil det alltid være. Det vi ikke selv har vært med på å utarbeide vil vi heller ikke være ivrige på å innarbeide.  Det å ta inn over seg den en ny strategien krever noe mer enn å bli fortalt hva den er.

Endringsdyktighet som et strategisk fortrinn

Rask omstilling er hverdagen i alle bransjer. Strategiplaner 5 år fram i tid blir straks uttdatert og er bortkastet å utarbeide. Vi kan i stedet snakke om endringsdyktighet i en organisasjons som et strategisk fortrinn. Det strategiske valget blir dermed om jeg som leder skal ta steget fullt ut å trimme min  organisasjon til nettopp å bli enda bedre til å gjøre raske omstillinger. Hva kreves i så fall av meg som leder?

For ikke mange år siden var det en litt for utbredt oppfatning at når folk hadde fått (tildelt) nye arbeidsoppgaver etter en strategiprosess, så var endringen gjort. Går vi enda litt lengre tilbake så var oppfatningen at endringen var gjort når det nye organisasjonskartet var blitt  tegnet. I dag vet vi at dette ikke er tilstrekkelig. Strategiimplementering er krevende

Ingen endring har skjedd før nye rutiner er innarbeidet i den nye hverdagen, når prioriteringene og arbeidsvanene er synlig annerledes og ny atferd gir de ønskede effekter. Å lage en strategi kan fortone seg enkelt i forhold til strategiimplementering..

Skal man lykkes med strategiimplementering må endringen skje fra ”innsiden” i virksomheten.  Ansatte utvikler selv nye rutiner, systemer og beskriver selv atferden som er mest hensiktsmessig. Til det trengs overordnede føringer fra ledelsen uttrykt som to til tre satsningsområder. Føringene er nødvendige, men ikke tilstrekkelige.  Forståelsen for hvorfor nettopp disse satsningsområdene skal prioriteres, må også være der. Hvis ikke brukes for mye tid på diskusjoner og prat på hvorfor endringene er nødvendige. Eller enda verre: en motstand mot endringer vokser fram.

«Det er lettere å etterleve forventninger jeg selv har satt til meg  enn andres ubegripelige krav»

Å implementere strategien krever er endringer – store eller små– i arbeidshverdagen for alle. Avgjørende for strategiimplementering på en vellykket måte, er å bruke mange timer på å skape forståelse hos alle  for ledergruppens resonnering for de strategiske valgene. Ved deretter å trekke medarbeidere inn i utforming av rutiner,nye atferder og handlinger, utvikler hver og en også en oppfatning av hva som kreves av vedkommende. «Det er lettere å etterleve forventninger jeg selv har satt til meg  enn andres ubegripelige krav». Løsningene blir gjerne mer gjennomtenk også, men utenfor hierarkisk kontroll. Det er det mange ledere som ikke takler. Forståelsen for føringene blir derfor kritisk. Det mest fantastiske med endring fra innsiden preget av inkludering og involvering, er at implementeringen skjer intergret i endringsprosessen. Plutselig er  de ønskede endringene i gang…….

Hva slag leder er du?

  • Ser, tenker, beslutter og forteller du selv hva du ønsker endret?

Eller…

  • Skaper du forståelse, involverer i problemstillingen før du inviterer til løsningsforslag?

Se også strategiprosess; og  scenariobasert strategiprosess; og trenger vi en strategi egentlig; og  strategi er handlingsberedsskap

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *