Stikkordarkiv: ledelse

Utviklingsledelse. Vi skreddersyr lederutvikling til bedriften

La oss slå fast: Lederens oppgave er å skape en lønnsom drift. Alt annet er underordnet dette. Vår utviklingsledelse der vi skreddersyr lederutvikling til bedriftens behov, tar utgangspunkt i bedriftens satsninger og de utfordringer bedriften står overfor.  Lederen skal forholde seg til stadig mer komplekse og uforutsigbare markeder. Dette krever at lederen evner å utnytte medarbeidernes kompetanser, ulikheter og talenter bedre enn tidligere. Lederen skal levendegjøre strategien i arbeidshverdagen. Vår utviklingsledelse gir ferdigheter i hvordan gjøre det.

Utviklingsledelse er å få våre medarbeidere til å lykkes i jobben og som menneske

Vi oppfatter at en leder har lykkes når hans eller hennes medarbeider  lykkes; både i jobben og som menneske. Utviklingsledelse er etter vår oppfatning noe mer enn å få medarbeideren til å nå sine jobbmål. Det hviler et større ansvar på lederen. Utviklingsledelse kan også oppfattes som å få medarbeideren til å gjøre noe annet enn det vedkommende automatisk vil gjøre – og like det. Utviklingsledelse .Vi skreddersyr lederutvikling til bedriftens behov.

Utviklingsledelse handler også om å lede grupper

Ledelse handler også om å lede grupper. Personer i grupper kan opptre, handle, tenke og føle seg som en gruppe og handle kollektivt til forskjell fra å handle individuelt. Dette setter krav til lederen i å forstå hva som skjer i gruppen hun leder.

Øvelser for å utvide atferdsrepertoaret

Vårt program i utviklingssledelse har  moduler som øver lederen i hensiktsmessig atferd og effektiv kommunikasjon. Selvinnsikt og erkjenne egne forbedringsområder er forutsetninger for å få til en god trening. Det finnes ingen fasit på hva som er korrekt lederatferd. Vårt utviklingsprogram har til formål å utvide og utvikle lederens repertoar innen hensiktsmessig atferdsstiler og kommunikasjonsstiler. For å få det til kreves øvelse i å håndtere ulike situasjoner i arbeidshverdagen. Det vesentlige blir for lederen å utvide repertoaret for nye situasjoner. God ledelse bedømmes dermed ut i fra hvilke effekter den har og står i sterk kontrast til å innarbeide «et beste-praksis-lederskap». Derfor skreddersyr vi lederutviklingen til bedriftens behov.

Utviklingsledelse og selvinnsikt

Selvinnsikt er nødvendig for å fungere godt som leder. Det innebærer å vite hva jeg er god på, hva som er mine forbedringsområder, hva jeg betrakter som mine barrierer og hva jeg oppfatter som mitt potensial.

Utviklingsledelse. Vi skreddersyr lederutvikling til bedriftens behov

Vi skreddersyr lederutviklingsprogrammet.  Temaene er bygget opp med individuelle forberedelser før samlinger, øving i praktisering av ypperlig ledelse, måling av egen atferdsendring og effekten på omgivelsene, kommunikasjonstrening, veiledning og individuelle tilbakemeldinger, strategisk forandring, selvinnsikt, 1:1 veiledning med ekstern konsulent, tilpassede verktøy for virksomheten, «nudging» for å henlede oppmerksomheten på innarbeiding av nye vaner i arbeidshverdagen mm. Å utvide atferdsrepertoaret krever øvelse.

Ikke kun vite om, men praktisere utviklingsledelse

Når programmet er ferdig skal deltakeren ha et bevisst forhold til hvilken type leder han bør være, hva som skal prege lederskapet i hans/hennes enhet, og hvordan utføre lederskapet for bedre lønnsomhet. Deltakeren vil ha en bedre innsikt i personlige motiver i lederjobben,  typiske væremåte som leder og hva som kan gjøres for å fremstå som en mer komplett leder i bedriften. Gjennom utviklingsledelse har lederen innarbeidet et repertoar av atferder i vedkommendes lederskap. Lederen skal også kunne takle de vanskelig medarbeidersamtalene bedre, fremstå tydeligere som leder og skape engasjement og energi i avdelingen han leder. 20 – 50% av programmet er viet øvelser for å skape erkjennelser på hvilke atferder vedkommende bruker ofte og sjelden, og innarbeide nye atferder og kommunikasjonsstiler for å få frem det beste i hans eller hennes medarbeidere.

Noe av det son kan være innholdet i et skreddersydd i Utviklingsledelse, er gjengitt under:

Hva er god ledelse hos oss? Hva er lønnsomt?

Hva er kritisk for vår bedrift å lykkes med i markedet? Hvilke konsekvenser skal jeg ta av de strategiske føringene? Hva skaper lønnsomhet? Hva krever dette av oss som ledere? Hva er egentlig ledelse? Hva skal være innholdet i god ledelse hos oss?  Hvordan vil vi ha vår lederkultur? Hva er hensiktsmessig bedriftskultur som understøtter våre satsninger? Hvordan kan jeg som leder arbeide inn ny bedriftskultur? Se også begeistringsledelse

Hvordan fordele min tid?

Hvordan håndtere mitt dilemma: Hvordan skal jeg fordele min tid mellom ledelse av mennesker, administrere saker, tid til strategisk overblikk og eventuelle fagoppgaver jeg mener jeg bør ivareta? Hva er å lykkes som leder når målet er å skape lønnsomhet?

Min lederstil

Hva er min «naturlige» lederstil? Hvordan oppfatter mine medarbeidere meg? Hvilke atferder kan jeg med fordel dempe, og hvilke atferder er det hensiktsmessig at jeg bruker mer? Hvordan kan jeg bedre min planlegging, delegering og kommunikasjon? Hvilke verdier og atferdstrekk setter jeg pris på ved andre mennesker? Hvordan bedømmer jeg andre? Hva er for meg den ideelle medarbeider og hvor hensiktsmessig er denne oppfatning i relasjon til utfordringene bedriften står overfor? Les mer om hensiktsmessig tilpassing av egen lederstil Hvor godt kjenner jeg mine medarbeidere? Under hvilke arbeidsbetingelser jobber de best? Hvordan kan jeg best tilpasse min lederstil og -atferd?

Effektiv kommunikasjon og positiv påvirksning

Hvordan kan jeg bruke ulike kommunikasjonsstiler hensiktsmessig avhengig av person og situasjon? Godt lederskap i dag forutsetter at vi som ledere behersker ulike kommunikasjonsstiler. Vi er avhengig av å bli hørt og få gjennomslag. Vi er avhengig av å forstå medarbeidere og kolleger. Vi trenger deres tiltro og engasjement. Visse kommunikasjonsstiler er mer hensiktsmessige å anvende enn andre avhengig av hva vi ønsker å oppnå. Vi har også en tendens til å overbruke noen kommunikasjonsstiler og underbruke andre avhengig av tidligere erfaringer. Kommunikasjonsatferd kan endres dersom ved selvinnsikt. Innsikt i hvordan vi oppfattes av andre er en nødvendig forutsetning for å kunne kommunisere godt. Se også mer om Effektiv kommunikasjon og positiv påvirkning

Ansvarstaking

Hva er «ansvarstaking»? Hvordan tar jeg ansvar? Hva er mine forbedringsområder? Er jeg proaktiv nok? Utviklingsledelse .Vi skreddersyr lederutvikling til bedriftens behov.

Hvordan utvikle mine medarbeidere?

Hvordan utvikler jeg mine medarbeidere? Hvordan kan jeg forbedre meg på dette området? Hvordan kommuniserer jeg med kolleger, medarbeidere og samarbeidspartnere og hvordan kan jeg gjøre min kommunikasjon mer effektiv? Hvordan kan jeg få det beste ut av mine medarbeidere? Hvordan kan jeg gjennomføre «den vanskelige samtalen» på en bedre måte? Hvordan kan jeg lede mine møter bedre? Hvordan kan jeg gjøre mine presentasjoner bedre? Hvordan kan jeg sikre at vi fremstår som en attraktiv arbeidsplass med et ekstra godt omdømme?

Lederens personlige ressurser og mitt potensial

Hva er mine ressurser? Hvordan betrakter jeg mine personlige ressurser? Hva er mine ubevisste barrierer og hindre? Hva er mitt potensial? Hvordan får jeg fram det beste i meg selv? Er jeg «utenfra-styrt» eller «innenfra-styrt»? Hva er mine grunnverdier? Hvordan preger det min bedømming av andre mennesker?

Gruppetenking

Hvordan preger gruppetenking min egen avdeling? Hvordan påvirker gruppetenkingen min egen lederstil? Har det utviklet seg en stereotyp på medarbeideren i min avdeling? Hvor hensiktsmessig er dette forbildet? Hvordan kan jeg endre på dette forbildet? Er jeg selv en stereotyp leder, eller er jeg bedre tjent med å endre min lederstil?

Målstyring

Hvordan reflekteres visjon, forretningsidé og andre hovedmål i min avdeling? Hvordan praktiserer jeg målstyring i min avdeling? Hva er mine avdelings målområder som stimulerer til annerledes jobbing? Hvordan preger dette mine og mine medarbeideres prioriteringer og gjøremål til daglig? Hvordan kan jeg innføre innsatsmål og effektmål i tillegg til mine resultatmål i avdelingen? Hvordan følger jeg opp mine medarbeidere på en positiv og konstruktiv måte? Utviklingsledelse .Vi skreddersyr lederutvikling til bedriften. Se vårt lederutviklingsprogram og tankene bak Se også  ledelse som  konkurransefortrinn og selvledelse og superledelse

Konkurrere i dag mens du forbereder deg på morgendagen

De virksomheter som leverer de beste resultatene i dag, benytter seg av doble strategier. De maksimerer løpende utnyttelsen av de resurser og aktiviteter de i dag har tilgang til for å møte konkurransen basert på satsninger og strategiske valg de allerede besluttet for et år siden. Daglig drift består i å levendegjøre denne strategien. Imidlertid kan ikke denne strategien møte fremtiden. Den er ikke designet for. Vi kan med temmelig stor sikkerhet si, og det gjelder for enhver bransje, at den strategien virksomheten i dag følger ikke egner seg for å opparbeide en handlingsberedskap for å møte kravene som kommer i morgen. Tidligere var det tilstrekkelig å ha én enkel strategi for å møte dagens og fremtidens konkurransesituasjon. Slik er det ikke lenger. Markedet og samfunnet var for bare få år siden mindre komplekst og mer forutsigbart enn i dag. Endringene skjer med en stadig større hastighet. Suksesskriteriet er opparbeide en handlingsberedskap for morgendagen.

I tillegg til å ha en strategi for dagens konkurransesituasjon, jobber de suksessrike virksomhetene også etter en mer langsiktig strategi for å møte konkurransesituasjon i morgen. Dette skjer parallelt med å levendegjøre dagens strategi.

Å spørre kundene om hva de forventer av din bedrift om tre – fire år gir som regel ingen verdifulle svar

Spørreundersøkelser for å avdekke kundens forventninger opp mot hvordan de blir møtt i i bedriften, reklamebyråer hyres inn for kampanjer for på best mulig måte trekke kunder, secret buyer gir verdifull informasjon. Organisasjoner struktureres, arbeidsprosesser designes og ledere og medarbeidere trenes for å møte interessenters og kunder forventninger i dag. Dette er selvsagt nødvendig, men er ikke tilstrekkelig dersom vi ser på virksomheter som lykkes hvert år over lang tid. Disse har innsett at de må utarbeide og jobbe etter en parallell strategi som skal forberede dem på dagen i overmorgen. Å spørre kundene om hva de forventer av butikken om to-tre år til forskjell fra i dag, gir som regel ingen verdifulle svar. Virksomheten må finne ut av det selv.

”Dersom jeg hadde visst for tre år siden det jeg i dag vet om markedssituasjonen, så hadde vi gjort noen endringer allerede den gang.”

Strategien som skal sikre konkurransekraften og lønnsom drift for i overmorgen, vil inneholde en klar visjon, en ledestjerne om man vil, og en eller flere uttrykte ambisjoner.

Dersom vi tror at samfunnet og markedet vil være annerledes om 3-5 år så betyr det at den strategien som i dag løpende tilstrebes å levendegjøres ikke tar nok hensyn til fremtiden. Et typisk inkvisitorisk spørsmål fra et styremedlem til daglig leder begynner gjerne med: ”Hva gjør dere hvis……skjer i markedet?” Disse ”hvis’ene” skal strategien for i overmorgen forberede organisasjonen på. Det er neppe tilstrekkelig at daglig leder alene er forberedt. En handlingsberedskap bør innarbeides i organisasjonen. Dette kan gjøres ved å identifisere de mest kritiske ”hvis’ene” og deretter innse at å gamble på at en eller flere av disse ikke inntreffer, er for risikofylt. Ledere jeg har møtt sier : ”Dersom jeg hadde visst for tre år siden det jeg i dag vet om markedssituasjonen, så hadde vi gjort noen endringer allerede den gang. Det som er virkelig bittert er at jeg vet at en person i ledergruppen min faktisk tok dette opp den gang, men jeg og de andre lederne ignorerte ham!” Det er krevende å innstille en virksomhet på å møte to, tre kanskje fire helhetsbilder av fundamentalt forskjellige markeder om tre-fire år. Scenariobasert strategiprosess ivaretar ”hva skal vi gjøre hvis….”. Scenariobasert strategi prosess har jeg omtalt i en tidligere artikkel. Det gjelder ikke bare å være forberedt på morgendagen, men også på dag i overmorgen.

  • Har dere satt navn på positive og negative ”hvis’er” i markedet for virksomheten?
  • Hvor stor verdi ville det ha for deg om du greide å utnytte disse ”hvis’ene” bedre enn andre?

Verdistyring som ledelsessyn

Verdistyring baserer seg på et ledelsessyn med en antakelse om at verdier (kjerneverdier) styrer atferden, og at dersom man har kontroll på kjerneverdiene i virksomheten, så har man kontroll på atferden. Antakelsen er videre at visse kjerneverdier understøtter virksomhetsstrategien bedre enn andre kjerneverdier. Det gjelder å finne disse kjerneverdiene og innarbeide dem i arbeidshverdagen. Den tredje antakelsen er at disse verdiene kan hjelpe ledere og medarbeidere i arbeidshverdagen med prioriteringer, dilemmaer og atferd. Man oppnår dermed en mer forutsigbar atferd til ledere overfor egne ansatte og medarbeidere i kundekontakten.

Kjerneverdier er uløselig knyttet til virksomhetskulturen. Kulturens verdier kommer til uttrykk gjennom det som sies, høres og sees av atferd, og gjennom utsmykking, plakater, arkitektur og kunst (kulturuttrykkene). Enhver virksomhet har et sett underliggende antakelser som gir næring til visse verdier som igjen kommer til uttrykk gjennom de nevnte kulturuttrykkene. En butikk som bugner av plakater med ”før – nå pris”  vil lett signalisere en underliggende antakelse at pris er viktigst , og viktigere enn kontakt ansikt-til-ansikt med kunden. Rabattplakater vil snakke så sterkt til butikkekspeditøren at andre forsøk på å poengtere at personlig service er viktigst, kan strande.

Annerledes-kjeden

Kunder, og medarbeidere på søken etter jobb, kan bli forledet til å tro at verdiene som uttrykkes på virksomhetens nettside er det som kommer til uttrykk i kundekontakten eller arbeidshverdagen. Eventuelle uoverensstemmelser vil raskt bli avslørt. Kundebehandlingen og den første arbeidsuken vil fortelle hvilke verdier som faktisk preger butikken eller distributøren. Anton Sport omtales  som ”annerledes-kjeden– sportskjeden som satser på ansatte gjennom identitet, kunnskap og samhørighet” (SPORT nr 8/2012). Morten Borgersen satser på visse kjerneverdier som skal styrke stoltheten og bidra til en enda mer hensiktsmessig kundekontakt og prege omgangstonen ansatte har seg imellom. Samtidig kan vi tro at det hersker en underliggende antakelse i Anton Sport om at ansatte skal være noe mer enn ekspederingsmaskiner og er viktigere enn rabatter på oransje plakater. Bransjen trenger noe annet å selge enn rabatter. Det spennende blir om medarbeidere og ledere greier å ikle seg kjerneverdiene slik at ønsket atferd kommer til utrykk. Det er en langsiktig innarbeiding der tålmodigheten blir satt på prøve. Utfordringen er å ikke miste troen på at det nytter. Innarbeiding av spesifikke verdier tar gjerne et par år i en liten virksomhet, atskillig lenger tid i en stor.

”Culture eats strategy at breakfast”. Uttrykket blir stadig bekreftet gjennom satsninger og strategivalg som strander. Dersom virksomhetskulturen ikke støtter forretningsstrategien, må enten kulturen eller strategien endres. Spørsmålene nedenfor kan være til hjelp for å konkretisere atferden, verdiene bak atferden og de underliggende antakelsene.

 

Hva ser og hører jeg i dag?

Hva ville jeg ønske å høre og se mer av?

Atferd  medarbeidere seg i mellom
Atferd i kundekontakten
Lederatferden

Kjerneverdiene som preger oss i dag?

Kjerneverdier jeg ønsker skal prege oss mer?

Mulige kjerneverdier basert på atferden

I dag?

Fremtidige?

Mulige underliggende antakelser