Unngå mangler og fallgruver i strategiarbeidet. En god strategi skaper den nødvendige endringen, stor eller liten, som kreves for å lykkes i markedet de neste årene. En god strategiprosess skaper energi og fokus. Strategi handler om å gjøre gode valg og anvende knappe ressurser.

Dårlige strategier og strategiprosesser finnes også. Her vil jeg ta for meg noen vanlige mangler og fallgruver i strategiarbeidet:

Fallgruver i strategiarbeidet (1)

• Manglende involvering gjennom å spørre øvrige ansatte om deres meninger og synspunkter som input i strategiarbeidet. Vi mennesker er enkle: Dersom vi gjenfinner noen av våre meninger i et så viktig dokument som et strategidokumentet, føler vi oss inkludert og engasjert. En strategi i seg selv skaper neppe energi i en virksomhet. Men en involverende prosess gjør det. Når sentrale medarbeidere og tillitsvalgte ikke trekkes nok med i strategiarbeidet, uteblir eierskap til valgene. Det er smartere å gjennomføre TOWS fremfor SWOT i mindre grupper i hele bedriften tidlig for å skape en omforent oppfatning om hvordan markedet ser ut fremover (TO)  og hvor godt rustet vi er til å lykkes (SW).

Se TOWS fremfor SWOT.

Fallgruver i strategiarbeidet (2)

• ”Eksperter”, interne eller eksterne, eller strategen i virksomheten, skriver strategien. Eierskapet til det som står skrevet mangler. Mange føler seg ekskludert og ikke verdsatt. Kraften bak valgene uteblir.

Fallgruver i strategiarbeidet (3)

• Strategidokumentet redegjør kun for hvilke valg som er gjort og hvorfor disse er gode valg. Leserne undres over om andre strategiske alternativer er vurdert, og hvorfor de er forkastet. Spesielt de valgene som ble drøftet over lunsjbordet. Strategidokumentet skal også redegjøre for hvorfor noe er valgt bort. Strategi handler vel så mye om hva vi ikke skal gjøre.

Fallgruver i strategiarbeidet (4)

• En utbredt fallgruve er å diskutere og beslutte strategiske valg for tidlig i strategiarbeidet og før gruppen har blitt omforent om hva som kjennetegner det markedet virksomheten skal lykkes i. Analyseverktøyet TOWS brukes ikke, men i stedet brukes SWOT uhensiktsmessig.

Fallgruver i strategiarbeidet (5)

• Styret involveres for lite i strategiarbeidet. Styremedlemmenes brukes bare til å vurdere strategien først når den foreligger. Virksomheten hadde vært bedre tjent med å bruke styrets kompetanse mye mer i arbeidet med å utforme strategien.

Fallgruver i strategiarbeidet (6)

• ”Den Gode Strategiske Dialogen” preget av drøfting og meningsutveksling, djerve tanker, nysgjerrighet, undring og refleksjoner, mangler. Deltakerne er for opptatt av å vinne diskusjoner. Strategiarbeidet blir for mye en instrumentell tilnærming preget av analyser og metoder. Gruppen prøver i stedet å komme fram til en enighet om beskrivelsen av  markedet 3 – 4  år fremover, men ender opp med kompromisser.

Fallgruver i strategiarbeidet (7)

• For mye tid går med til møter med lite fremdrift. Ingen i gruppen blir sett på som kompetent nok til å sørge for fremdrift og at de riktige spørsmålene blir besvart. HumanEffect har  designet og ledet mange strategiprosesser og -drøftelser.

Fallgruver i strategiarbeidet (8)

• Noen opplever seg overkjørt og tilsidesatt i strategiarbeidet. Disse ender opp med å finne svakheter og mangler ved både arbeidet og strategien. De motarbeider bevisst eller ubevisst.

Fallgruver i strategiarbeidet (9)

• Dersom bedriften skal ta en strategiske beslutning som er irreversibel og som også skal være lønnsom om 5 eller 10 år,  strekker ikke tradisjonell strategiutvikling til. Når samfunns- og markedsutviklingen drøftes legges det ikke nok vekt på trender og langsiktige utviklingstrekk. De kritiske usikkerhetene identifiseres ikke godt nok. Og heller ikke mulige årsaker til trendbrudd. Scenariotenking burde få en mer sentral rolle i tradisjonelt strategiarbeid.

Hvor er manglene i ditt strategiarbeid?

.

Om å lære av fremtiden

«Ørkesløse strategidiskusjoner»

Et sentralt spørsmål i alle ledergrupper er: Hva er lurt av oss å gjøre i dag slik at vi er bedre rustet til å møte morgendagen? Min erfaring er spørsmålet for ofte søkes besvart ved at ledergruppen setter av noen timer til å diskutere dette. Hver og en argumenterer for sitt syn. Noen er overrasket over at andre kan mene noe helt annet til tross for at de har jobbet sammen i flere år. Taletrengte ledere har svaret på hva som er lurt å beslutte. Allianser skapes der og da: ”Hvis du endrer ditt syn litt, kan jeg endre mitt”. Diskusjonen om anvendelse av knappe ressurser blir hetere. Utslitte lederne kompromisser på overtid og fastslår på veien hjem at ingen egentlig tror på beslutningen som ble fattet. Atter en gang er tiden brukt på ørkesløse diskusjoner med en dårlig konklusjon.

Beskrivelsen er kanskje karikert. Men ikke mye. Frustrerte ledere møter jeg ukentlig som himler med øynene når temaet strategidrøftelser nevnes.

Altfor ofte er strategidrøftelser dårlig orkestrert. Det settes av et par dager der styreformann leder drøftelsene. Med en uhensiktsmessig regi. Dobbeltrollen som meningsbærer og fasilitator lar seg heller ikke kombinere godt nok.

En strategi basert på tradisjonell tenking blir raskt utdatert

Strategiske beslutninger tas dessverre ofte basert på det noen mener er mest sannsynlig beskrivelse av markedet virksomheten skal lykkes i de nærmeste årene. Hvis samfunnets utviklingstrekk var rimelig forutsigbare, kunne vi med stor grad av sikkerhet beskrive dette markedet. Deretter kunne vi ta beslutninger for organisasjonen som er optimalt tilpasset denne fremtiden. Dette er imidlertid en forutsetning som ikke holder i dagens turbulente samfunn. Drivkreftene og aktørene er ikke forutsigbare. Samfunnets utvikling er usikker på en del vesentlige områder for alle i bransjen. Frustrerte daglige ledere konstaterer at de forutsetningene de la inn da strategien ble utformet, ikke lenger er til stede. Når styret kommer med det ubehagelige spørsmålet ”hva gjør du nå når den forutsetningen er borte?”, har lederen ikke et godt svar. Fordi de strategiske valgene ikke tar høyde for endringene i forutsetningene.

Hasardiøst strategiarbeid

Styrets og ledelsens oppgave er å manøvrere virksomheten inn i fremtiden på en god måte slik at verdier skapes. Å basere beslutninger på én fremtidig markedsbeskrivelse er hasardiøst. En ting er helt sikkert: Slik blir ikke markedet. Drivkreftene for forandring er for sterke. Premissene endres. Usikkerheten er for stor.

Det finnes en bedre vei mot robuste beslutninger

En scenariobasert strategiprosess gir bedre strategiske valg enn tradisjonell strategiplanlegging. Dette arbeidet består av en scenarioprosess før en strategiprosess. I scenarioprosessen griper vi fatt i drivkreftene i vår omverden og arbeider oss fram til plausible fremtidsbilder av organisasjonens omverden for et gitt tidspunkt fram i tid. Vi lager 4 beskrivelser av markedet. Alle like sannsynlige. Fremtidsbildene er relevante, grensesprengende og logisk oppbygd bilder av markedet. De er plausible. Fremtidsbildene bidrar til kreativitet, fremsynthet og er understøttende for organisasjonens viktige valg. Beslutningsgrunnlaget bedres. Mulige beslutninger testes opp i mot hver av markedsbeskrivelsene. Beslutningsgrunnlaget til organisasjonen for å vurdere hva som er gode valg, hvilke prosjekter som bør iverksettes og disponering av knappe ressurser, blir dermed bedre. Nøkkelen er identifiseringen av de kritiske usikkerhetene og hvordan de preger det markedet virksomheten skal lykkes i.

Enighet om de kritiske usikkerhetene gir fortrinn og større handlekraft

Scenariotenking griper fatt i disse usikkerhetene. De organisasjoner som greier å forholde seg til denne usikkerheten bedre enn andre, får dermed et fortrinn. Usikkerheten er for disse blitt en ressurs. Det er dette scenarioprosess handler om.

Scenariene bringer frem nye muligheter for virksomheten

Mulighetene ligger framfor oss. Kvalitative antakelser om samfunnsutviklingen kan avdekke muligheter tidligere. Scenariobasert strategiprosess er en kreativ prosess. Rett gjennomført stimulerer den til annerledes tenking og innovasjon. Vi tvinges ut av vårt vante tankemønster. Forutsatt at den er godt ledet.

Scenarioprosessen utvikler ledergruppens kollektive fremtidssyn.

Scenarioprosessen vil utvikle organisasjonens kollektive fremtidssyn. Personenes individuelle virkelighetsoppfatninger blir satt på prøve. Det er ikke lenger snakk om å fremføre de gode argumentene. Det er snakk om de ulike drivkreftenes innvirkning på utviklingen av samfunnet.

Scenariene vil beskrive hvordan en og samme trend vil komme til uttrykk i de fire ulike markedsbildene. Vi vil kunne si med større sikkerhet handlinger til andre aktører i bransjen. Usikkerheten ved klima, valuta, politiske satsninger og konjunkturer, og storpolitiske overraskelser, håndteres. Alle andre relevante rammebetingelser som konkurrenters mulige handlinger, bransjeglidninger og anbudsinvitasjoner o.l. for virksomheten, får plass i hvert av scenariene.

Scenarioprosessen gir mer robuste strategier

Scenarioprosessen stimulerer deltakerne til å oppdage nye muligheter i markedet. Jeg har vært vitne til prosesser som har ledet fram til over 40 nye strategiske satsninger for en virksomhet. Flere av disse var tanker første gang tenkt. Det gjenstod bare å velge de beste satsningene.

De fire fremtidsbildene av plausible markeder gir et godt fundament for å beskrive en organisasjons fremtidige posisjonering i detalj og som gir suksess i alle fire markedsbeskrivelsene. Tilsvarende for visjonsarbeidet.

Scenariobasert strategiprosess gir bedre strategiske valg enn tradisjonelt strategiarbeid. Prosessen gjør usikkerheten virksomhetene står overfor til en ressurs. Gjennom en positiv prosess med ledere og medarbeidere identifiserer vi drivkreftene til forandring i samfunnet og arbeider oss fram til plausible fremtidsbilder av samfunnet og markedet der virksomheten skal konkurrere. Beslutningsgrunnlaget for å vurdere hva som kan være gode strategiske valg framover, blir dermed bedre. Scenariobasert strategiprosess er noe langt mer enn en steg for steg prosess. Det er likeså mye en kreativ prosess med dialog for å fremme nye ideer om fremtiden.