selvledelse

Selvledelse og superledelse

Altfor ofte ser vi at selvledelse framstilles som å gi økt vekst og energi til individet uten å ta hensyn til at vedkommende skal fungere innen en hensiktsmessig bedriftskultur. Utvikling av selvledere og superledere i bedriften vil således fortone seg forskjellig fra bedrift til bedrift. Hver bedrift må definere det innholdet i selvledelse de er tjent med. Det samme gjelder for innholdet i superledelse.

Enhver bedrift må definere sitt innhold i selvledelse

Utgangspunktet for opplæringen til HumanEffect innen selvledelse og superledelse er bedriftens egen strategi og hva som skal være dens konkurransefortrinn. Å lede selvledere krever superledelse som skiller seg fra tradisjonell ledelse. Utvikling av individet uten samtidig å være tydelig på handlingsrommet bedriften er tjent med at individet arbeider innenfor, kan bli uheldig for både bedrift og individ. Altfor ofte ser vi at selvledelse framstilles som å gi økt vekst og energi til individet uten å ta hensyn til at vedkommende skal fungere innen en hensiktsmessig bedriftskultur.

Utvikling av selvledere og superledere i bedriften vil således fortone seg forskjellig fra bedrift til bedrift. Hver bedrift må definere det innholdet i selvledelse de er tjent med. Det samme gjelder for innholdet i superledelse.

Selvledere tar regien over egen arbeidssituasjon

Lederne («superlederne») må bli opplært til å utvikle sine medarbeidere til selvstendighet og selvledelse. Dette innebærer at de må være gode på dialog, aktiv lytting, gi tilbakemeldinger, gi oppmuntringer, positiv tenking og kognitive prosesser. Superledelse handler om å ha tro på indre krefter, potensial og mestringsevne hos så vel seg selv som andre. Målet er medarbeidere som tenker selvstendig og er i stand til å ta egne avgjørelser og tar ansvar for egen utvikling. Kort sagt: Ledere og medarbeidere som tar regien over egen arbeidssituasjon til bedriftens beste!

Organisasjonen:

Organisasjonen trenger å være tydelig på det som skal være styrende i bedriften og det som skal representere handlingsrommet for medarbeideren (visjon, forretningsidé, verdier, mål, suksesskriterier, «modus operandi», ansvarsområde og myndighet)

Lederen:

Lederens («superlederens») oppgave blir å sette medarbeideren i stand til å bedrive selvledelse:

Hjelpe medarbeider til å etablere trygghet, hjelpe seg selv, til å ta egne valg og opptre mest mulig selvstendig innenfor bedriftens uttrykte handlingsrom og mot mål. Mindre daglig styring med mer frihet til medarbeider, men innse at personalansvaret er der fortsatt.

Medarbeideren:

Sette seg selv i stand til å utøve selvledelse: Selv komme i kontakt med egne ambisjoner og mål, behov og verdier, potensialer, mestringsstrategier og egne valg; og mobilisere sitt potensial i arbeidet mot bedriftens mål.

Vi hjelper deg med selvledelse i din organisasjon. Kontakt gjerne Tina 95070599 eller e-post ted@humaneffect.no til en uforbindtlig prat.

Nedenfor er listet noen utsagn fra ledere og medarbeidere i bedrifter som trolig vil ha god nytte av å innføre selvledelse og superledelse:

Eksterne årsaker: Krav fra markedet (inkl konkurrenter, leverandører):

– «Markedet krever mer proaktivitet fra oss alle. Men med dagens uklare ansvarsforhold og ledernes ønske om å påvirke hver eneste lille beslutning, greier vi ikke dette»

–  «Kunden krever hurtigere avgjørelser. Tid er faktisk en helt avgjørende faktor for å få oppdrag. Vi må sørge for at våre medarbeidere har tilstrekkelig kunnskap, ferdigheter og oversikt til å ta de rette avgjørelser. Eller for å være mer presis: Våre medarbeidere må selv sørge for at de har disse forutsetningene! Og vi ledere må være villige til innse dette»

– «De attraktive nyutdannede og de dyktigste medarbeiderne krever selvstendighet å ta regi over et arbeid. Vi må rett og slett tilpasse oss disse for å få arbeidskraften. Hvis de ikke blir gitt muligheten til å være selvgående så vil de ikke jobbe hos oss»

– «For å gjøre oss bemerket i markedet må vi være nyskapende. Å ta regi over egen kompetanseutvikling, ta ansvar over at egen kompetanse blir brukt der den fungerer best og tenke i nye baner er avgjørende»

– «Bedriften vår kan betraktes som mange individualister. Det gamle hierarkiet finnes fremdeles, men mye av den enkeltes arbeidsvirke er i samarbeid med andre mennesker i andre organisasjoner. Nettverket er i ferd med å bli mer styrende enn hierarkiet. Dette innebærer at den enkelte mer og mer blir å se på som en leverandør, et eget foretak, som skaper verdi i samarbeid med andre mennesker. God selvledelse er nøkkelfaktoren »

Krav fra meg selv til meg selv:

– «Min egenutvikling blir avgjørende framover. Både for bedriften og meg selv. Jeg er nødt til å sørge for tilstrekkelig forutsetninger. Min leder har ikke tilstrekkelig innsikt i mine utfordringer eller mine forutsetninger til å gi meg den kompetansen og innsikten jeg trenger. Han blir rett og slett et forsinkende ledd! Bedre at jeg selv tar styringen over egenutviklingen».

– «Jeg trenger fullmakter og friheter ikke skulderkikkende ledere!»

– «Jeg kan mobilisere mengdevis av vilje og overskudd under de rette arbeidsbetingelsene. Energien henter jeg innenfra!»

Interne årsaker: Krav fra bedriften selv til egne ansatte for å bedre den interne effektiviteten

– «Bedriften har gjort seg altfor avhengig av at innsikt og dermed makt sitter på noen få hender i toppledelsen. Bedriften er tjent med at innsikten og makten distribueres til flere for at beslutningen skal skje hurtigere»

– «Våre medarbeidere må forstå helheten og ta riktigere avgjørelser. Det er unødvendig med alle møtene vi har. Det virker som alt skal drøftes med alle på lange møter. Jeg tror vi her i bedriften ikke tør å ta egne avgjørelser. Vi tilstreber alle å ha ryggen fri»

– «Vi har i for stor grad presset våre medarbeidere til å bli konforme. De tenker for likt. «Corporate man»- begrepet som før var en hedersbenevnelse er nå nærmest et skjellsord. Begerepet henspeiler på den tradisjonelle og forutsigbare måten å tenke og handle på: «slik gjør vi det hos oss». I dag trenger vi annerledestenking og mangfold. Selvstendige medarbeidere som ser, tenker og planlegger og deretter handler, er det vi trenger»

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *