Utgangspunktet for sportsbransjen i januar 2012 er ikke så godt som tidligere år. ”Omsetningsveksten i 2011 synes ikke å bli like sterk som den har vært siste årene, og det er kanskje naturlig”, uttaler redaktør Morten Dahl i januarnummeret av SPORT.

De fleste synes å regne med en omsetningssvikt i sportsbransjen i 2012, og kanskje også i 2013. Noen virksomheter vil bli omtalt som tapere når et år er gått, men må det nødvendigvis være slik? Ja, hvis omsetningsøkning eller -svikt er kriteriet for suksess eller fiasko. Men vinnere i denne bransjen er også de som greier å tilpasse seg en eventuell nedgang i etterspørsel og eventuell oppgang i prisene fra leverandørene. Vinnere vil være de som greier en fornuftig bunnlinje selv om omsetningssvikten er betydelig. For å få dette til trengs en proaktiv tilnærming til utfordringen.

Kvalitet i antakelsene om fremtiden

Butikker og leverandører kan i stor grad kontrollere egen skjebne. Det forutsetter en god nok evne til å se i krystallkulen og etterstrebe kvalitet i antakelsene om hvordan markedene og konkurransesituasjonen vil utvikle seg i 2012  – 2015. Det handler om ledelsens og medarbeidernes evne til å være proaktive. Det handler om å drøfte ”Hva gjør vi hvis…?”.

Proaktivitet i tanke og handling

Jeg oppfatter at de fleste ledere vil si de er proaktive dersom de blir spurt. Ingen vil vedkjenne seg å planlegge fremtiden uten en del betraktninger om fremtiden. Men hva menes å være proaktiv? Tidligere var det tilstrekkelig å rapportere og registrere, finne avvik og så iverksette tiltak. I dag er det ikke tilstrekkelig. I dag er det nødvendig å handle før endringer blir merkbare og signalene foreligger.

 Proaktiv ledelse i strategiarbeidet

Strategisk ledelse kan betraktes som å manøvrere virksomheten inn i fremtidens samfunn og marked på en ordentlig måte slik at mål nås. Mange hevder med rette at strategisk ledelse innebærer å være proaktiv. I min verden er man imidlertid proaktiv først når man både kan beskrive plausible utviklingstrekk og endringer  2 – 5 år fremover i kundens forventninger og preferanser, konkurransesituasjonen, tilgang kvalifisert personell,  konjunkturutviklinger, handlingene til leverandørene –  og samtidig ha en klar oppfatning om virksomhetens ambisjoner, målsetninger og  misjon (målbildene) i  denne fremtiden. Beskrivelsene skal være så godt kommuniserbare at  hver og en i organisasjonen kan se disse fremtidsbildene for seg. Godt kommuniserte fremtidsbilder gir umiddelbart noen fordeler: Alle vil kunne sette i gang arbeidet mot målbildene uten å være avhengig av ytterligere direktiver for hva de skal begynne og slutte å gjøre. De er i stand til å se, tenke og handle på egen hånd i lederens og virksomhetens interesse. Virksomheten tilføres muligheter som ellers ikke ville blitt oppdaget og gjennomført. Dermed er hele organisasjonen proaktiv i tanke og handling ­– ikke bare ledergruppen.

Sjekkliste på proaktivt lederskap

1)   Har du sammen med din ledergruppe beskrevet over 3 – 4 sider det samfunnet / markedet som virksomheten skal manøvreres inn i?

2)   Er dine lederer, mellomledere og øvrige medarbeidere i stand til å gjengi denne beskrivelsen dersom de blir spurt? (Dette krever en god involveringsprosess i forkant)

3)   Er virksomhetens målbilde(r) beskrevet over 2 sider og forstått av lederne og medarbeiderne slik du vil det skal forstås?

4)   Oppmuntrer du til og griper du dine folk i å handle på eget initiativ med utgangspunkt i beskrivelsen og målbildet?

Med 4 ja øker virksomhetens muligheter for å bli en vinner i 2012.