Kategoriarkiv: Ukategorisert

vil du være leder a eller b?

Hvis du fikk velge; hvilken leder ville du helst være? La oss ta for oss et eksempel der du som medarbeider skal velge din sjef. For enkelthets skyld la oss at anta at valget vårt står mellom ledertype A og ledertype B. Begge lederne har like stor faglig
kompetanse og de har lik erfaring. De skiller seg kun ut på lederstilen: Leder A er selvhevdende og argumenterende. Han mener selv han har svaret på de fleste spørsmål og vet best selv. Han anser at han primært  er ansatt som leder fordi han har så god faglig kompetanse. Han føler seg mer kompetent enn medarbeiderne. Han oppfatter at hans hovedoppgave er å overbevise andre om at han har rett. Å bli motsagt misliker han. Og han er ikke så særlig opptatt av hva andre kan tilføre ham av viten og innsikt. Han instruerer sine underordnede og kan til tider opptre autoritært. Han oppdrar sine medarbeidere til å gjøre som han sier. Det hender han blir sint. Les mer

Future Ready success through the power of peers

Increasing competition, uncertain political environments, accelerating digitalization, and changing customer requirements are today’s reality.  Being future-ready for success requires new approaches to leadership, learning, innovation, and collaboration.

Executive Growth Alliance accelerates future-readiness for Fortune 500 companies, leaders and communities by addressing complex global challenges across ecosystems (Transportation, Environment, Health, Industry, Consumer) through peer collaboration. 

The Executive Growth Alliance (EGA) was created in Silicon Valley to bolster the performance of corporate investments in learning and innovation through peer collaboration. EGA provides the necessary mechanism for people to apply learning and implement innovation in real time.
By working with 8-12 peers from non-competitive companies facing common challenges in bi-monthly Executive Growth Forums, leaders address challenges, identify opportunities and drive innovation – for themselves, their companies, and society as a whole. 

How We Know It Works
The Power of Peers methodology used by the Executive Growth Alliance has led to 200-300% growth for hundreds of business leaders globally.  More

«Fiks fotballen» – hvordan norsk fotball kan lykkes bedre internasjonalt

I fotballboken  «Fiks fotballen» finner du svaret på hvordan norske fotballklubber og landslaget kan lykkes bedre. Vi har spurt de som har vært og er toneangivende i norsk fotball de siste 20 årene om innspill. Totalt nesten 50 personer. Vi har studert FIFA, UEFA og ECA, og vi har studert hva andre fotballnasjoner gjør og konkludert med at det ikke er lurt å kopiere disse ukritisk. Det som er riktig i Tyskland og Spania er ikke nødvendigvis rett for Norge. Vi er annerledeslandet – det må vi ta innover oss når vi skal utvikle norsk fotball.

Gjør ikke klubben din det bra nok? Den jobber sannsynligvis feil.

Dette er boken for alle som er glad i fotball. Fortsatt interessert? Du finner mer om «Fiks fotballen»
her

 

FIKS FOTBALLENBoken har innspill fra blant andre:

Egil «Drillo» Olsen * Åge Hareide * Nils Arne Eggen * Ståle Solbakken * Ronny Deila * Geir Bakke * Stig Inge Bjørnebye * Jostein Flo * Rúnar Kristinsson * Tom Nordlie * Rune Bratseth * Per-Mathias Høgmo * Vegard Hansen * Kenneth Karlsen * Kjetil Rekdal * Erik Solér * Martin Andresen * Kjetil Siem * Even Pellerud * Svein Maalen * Lars Arne Nilsen * Petter Myhre * Terje Svendsen * Tove Moe Dyrhaug * Tarje Nordstrand Jacobsen * Jo Bergsvand * Ingebrigt Steen Jensen * Knut Harlem * Hans Kristian Tvedte * Leif Johan Øverland * Dag Opjordsmoen * Teddy Moen * Arne Scheie Les mer

Scenariobasert strategiprosess gir mer robuste strategiske valg

Om å lære av fremtiden

«Ørkesløse strategidiskusjoner»

Et sentralt spørsmål i alle ledergrupper er: Hva er lurt av oss å gjøre i dag slik at vi er bedre rustet til å møte morgendagen? Min erfaring er spørsmålet for ofte søkes besvart ved at ledergruppen setter av noen timer til å diskutere dette. Hver og en argumenterer for sitt syn. Noen er overrasket over at andre kan mene noe helt annet til tross for at de har jobbet sammen i flere år. Taletrengte ledere har svaret på hva som er lurt å beslutte. Allianser skapes der og da: ”Hvis du endrer ditt syn litt, kan jeg endre mitt”. Diskusjonen om anvendelse av knappe ressurser blir hetere. Utslitte lederne kompromisser på overtid og fastslår på veien hjem at ingen egentlig tror på beslutningen som ble fattet. Atter en gang er tiden brukt på ørkesløse diskusjoner med en dårlig konklusjon.

Beskrivelsen er kanskje karikert. Men ikke mye. Frustrerte ledere møter jeg ukentlig som himler med øynene når temaet strategidrøftelser nevnes.

Altfor ofte er strategidrøftelser dårlig orkestrert. Det settes av et par dager der styreformann leder drøftelsene. Med en uhensiktsmessig regi. Dobbeltrollen som meningsbærer og fasilitator lar seg heller ikke kombinere godt nok.

En strategi basert på tradisjonell tenking blir raskt utdatert

Strategiske beslutninger tas dessverre ofte basert på det noen mener er mest sannsynlig beskrivelse av markedet virksomheten skal lykkes i de nærmeste årene. Hvis samfunnets utviklingstrekk var rimelig forutsigbare, kunne vi med stor grad av sikkerhet beskrive dette markedet. Deretter kunne vi ta beslutninger for organisasjonen som er optimalt tilpasset denne fremtiden. Dette er imidlertid en forutsetning som ikke holder i dagens turbulente samfunn. Drivkreftene og aktørene er ikke forutsigbare. Samfunnets utvikling er usikker på en del vesentlige områder for alle i bransjen. Frustrerte daglige ledere konstaterer at de forutsetningene de la inn da strategien ble utformet, ikke lenger er til stede. Når styret kommer med det ubehagelige spørsmålet ”hva gjør du nå når den forutsetningen er borte?”, har lederen ikke et godt svar. Fordi de strategiske valgene ikke tar høyde for endringene i forutsetningene.

Hasardiøst strategiarbeid

Styrets og ledelsens oppgave er å manøvrere virksomheten inn i fremtiden på en god måte slik at verdier skapes. Å basere beslutninger på én fremtidig markedsbeskrivelse er hasardiøst. En ting er helt sikkert: Slik blir ikke markedet. Drivkreftene for forandring er for sterke. Premissene endres. Usikkerheten er for stor.

Det finnes en bedre vei mot robuste beslutninger

En scenariobasert strategiprosess gir bedre strategiske valg enn tradisjonell strategiplanlegging. Dette arbeidet består av en scenarioprosess før en strategiprosess. I scenarioprosessen griper vi fatt i drivkreftene i vår omverden og arbeider oss fram til plausible fremtidsbilder av organisasjonens omverden for et gitt tidspunkt fram i tid. Vi lager 4 beskrivelser av markedet. Alle like sannsynlige. Fremtidsbildene er relevante, grensesprengende og logisk oppbygd bilder av markedet. De er plausible. Fremtidsbildene bidrar til kreativitet, fremsynthet og er understøttende for organisasjonens viktige valg. Beslutningsgrunnlaget bedres. Mulige beslutninger testes opp i mot hver av markedsbeskrivelsene. Beslutningsgrunnlaget til organisasjonen for å vurdere hva som er gode valg, hvilke prosjekter som bør iverksettes og disponering av knappe ressurser, blir dermed bedre. Nøkkelen er identifiseringen av de kritiske usikkerhetene og hvordan de preger det markedet virksomheten skal lykkes i.

Enighet om de kritiske usikkerhetene gir fortrinn og større handlekraft

Scenariotenking griper fatt i disse usikkerhetene. De organisasjoner som greier å forholde seg til denne usikkerheten bedre enn andre, får dermed et fortrinn. Usikkerheten er for disse blitt en ressurs. Det er dette scenarioprosess handler om.

Scenariene bringer frem nye muligheter for virksomheten

Mulighetene ligger framfor oss. Kvalitative antakelser om samfunnsutviklingen kan avdekke muligheter tidligere. Scenariobasert strategiprosess er en kreativ prosess. Rett gjennomført stimulerer den til annerledes tenking og innovasjon. Vi tvinges ut av vårt vante tankemønster. Forutsatt at den er godt ledet.

Scenarioprosessen utvikler ledergruppens kollektive fremtidssyn.

Scenarioprosessen vil utvikle organisasjonens kollektive fremtidssyn. Personenes individuelle virkelighetsoppfatninger blir satt på prøve. Det er ikke lenger snakk om å fremføre de gode argumentene. Det er snakk om de ulike drivkreftenes innvirkning på utviklingen av samfunnet.

Scenariene vil beskrive hvordan en og samme trend vil komme til uttrykk i de fire ulike markedsbildene. Vi vil kunne si med større sikkerhet handlinger til andre aktører i bransjen. Usikkerheten ved klima, valuta, politiske satsninger og konjunkturer, og storpolitiske overraskelser, håndteres. Alle andre relevante rammebetingelser som konkurrenters mulige handlinger, bransjeglidninger og anbudsinvitasjoner o.l. for virksomheten, får plass i hvert av scenariene.

Scenarioprosessen gir mer robuste strategier

Scenarioprosessen stimulerer deltakerne til å oppdage nye muligheter i markedet. Jeg har vært vitne til prosesser som har ledet fram til over 40 nye strategiske satsninger for en virksomhet. Flere av disse var tanker første gang tenkt. Det gjenstod bare å velge de beste satsningene.

De fire fremtidsbildene av plausible markeder gir et godt fundament for å beskrive en organisasjons fremtidige posisjonering i detalj og som gir suksess i alle fire markedsbeskrivelsene. Tilsvarende for visjonsarbeidet.

Scenariobasert strategiprosess gir bedre strategiske valg enn tradisjonelt strategiarbeid. Prosessen gjør usikkerheten virksomhetene står overfor til en ressurs. Gjennom en positiv prosess med ledere og medarbeidere identifiserer vi drivkreftene til forandring i samfunnet og arbeider oss fram til plausible fremtidsbilder av samfunnet og markedet der virksomheten skal konkurrere. Beslutningsgrunnlaget for å vurdere hva som kan være gode strategiske valg framover, blir dermed bedre. Scenariobasert strategiprosess er noe langt mer enn en steg for steg prosess. Det er likeså mye en kreativ prosess med dialog for å fremme nye ideer om fremtiden. Les mer

Vårt lederutviklingsprogram og tankene bak

La oss slå fast: Lederens oppgave er å skape lønnsom drift. Ofte må det forstås som å øke lønnsomheten og verdiskapningen. Å være sjef innebærer å utføre ledelse, administrere saker og påvirke kulturen. Dette omhandles i vårt lederutviklingsprogram. I tillegg har de fleste sjefer et fagfelt de jobber innenfor, f.eks. jus, et forskningsfelt, distribusjon, lagerhold eller markedsføring/salg. Noen ganger tar faget for stor del av jobben og utøvelse av lederskapet lider.

HumanEffect har gjennom en årrekke konseptualisert ledelse i hensiktsmessige moduler som vi tilpasser til virksomhetene vi gjør oppdrag for.

Effekten av god ledelse er en inspirerende arbeidshverdag og bedre lønnsomhet.

Se også: begeistringsledelseselvledelse/superledelse

lederutvikling Les mer

Bedriftskultur

Bedriftskulturen skal understøtte forretningsstrategien. Den hensiktsmessig bedriftskulturen skal bidra til at tid spares, ergrelser og irritasjon reduseres, fokus brukes på rett oppgaver, og organisasjonen arbeider mer effektivt. Bedriftens avdelinger arbeider godt sammen.

Avlære gammel og innlære ny bedriftskultur

Det interessante og uheldige er når den gamle kulturen overlever seg selv og ikke lenger er hensiktsmessig. Med dette menes at en annerledes kultur støtter forretningsstrategien mer hensiktsmessig og burde innarbeides. I så fall kan det raskest gjøres ved at ledelsen tar styringen på en prosess for å avlære gammel kultur og innarbeid ny kultur. Systematisk tilnærming for å bygge ny kultur er nødvendig. HumanEffect har god kompetanse og tilgang på metoder for å analysere eksisterende kultur og bygge optimal kultur.

Bedriftskulturen legger føringer på atferden

Bedriftskulturen legger føringer på hva som skal kjennetegne vårt samkvem internt og overfor kunder og samarbeidspartnere. Bedriftskulturen legger føringer på hva som er hensiktsmessig ledelse, samarbeid, kommunikasjon, etterlevelse av beslutninger, holdninger og innstillinger.

Kultur fokuserer gjerne oppmerksomheten og angir hvilken informasjon som er viktig og sentral, og hvilken som kan utelukkes. Kulturen angir hva som er «passende» atferd når personen skal foreta et valg på vegne av organisasjonen. Vage regler og uklare mål gir rom for å anvende personlig skjønn som kan være sterkt preget av kulturelle forhold.

Ved å identifisere bedriftskulturens underliggende verdier, normer og grunnleggende antakelser, kan vi forutsi noe om atferd og omgangstone

Enhver bedrift har en bedriftskultur

Bedriftskulturen utvikles av en gruppe etter hvert som den lærer å mestre utfordringer bedriften står overfor. Forutsetning for at bedriftskulturen etableres er at mestringene oppfattes som å fungere tilstrekkelig bra til at de oppfattes som sannheter. Disse «sannhetene» læres deretter bort til nye medlemmer som den «riktige» måten å oppfatte på, tenke på og føle på i forhold til de nevnte utfordringene.

Å bygge kultur er en langsiktig prosess

Bevisst endring av kulturen krever en viss  innsikt i den eksisterende kulturen. Men denne innsikten er ikke avgjørende.  Helt vesentlig er det å ha klare, omforente oppfatninger på hvordan optimal kultur bør være for å understøtte forretningsstrategien. Det sentrale spørsmålet er:

» Hvordan vil vi at den nye kulturen skal komme til uttrykk i hva vi sier og gjør på mandagsmøte, i kundekontakten, når et vanskelig problem skal løses, i samarbeidet kolleger imellom?»

Engasjement og forpliktelse fra ledergruppen er nødvendig. Endring av kulturen er et lederansvar. Dialoger om hvordan den nye kulturen skal komme til uttrykk er helt sentral. Forståelsen kommer gjennom diskusjonen. HumanEffect har lederutviklingsprogrammer som har som mål å bygge hensiktsmessig bedriftskultur.

”Kulturen spiser strategien til frokost”

Mange virksomheter har smertelig opplevd at nye satsninger ikke kommer tilstrekkelig til uttrykk i arbeidshverdagen til den enkelte mellomleder og medarbeider. Etablerte arbeidsvaner vinner. Løsningen er å skape en oppfatning om at de strategiske satsningene vil skape en ny arbeidshverdag som er mer tiltalende enn den gamle. Folk i virksomheten må få hjelp til å forstå hvordan nye satsninger kan etterleves i arbeidshverdagen. Det krever en intellektuell forståelse før en praktisk forståelse. Hver og en må gis forutsetninger for selv å konkludere hva vedkommende nå vil begynne, slutte og fortsette å gjøre. Å bli fortalt til holder ikke. Refleksjoner og drøftelser må til. Målsettingen er å få den nye bedriftskulturen som skal etableres, til å fremstå mer tiltalende enn bedriftskulturen som hittil har rådet. Når dette er intellektuelt forstått kommer den praktiske innarbeidingen av bedriftskulturen i arbeidshverdagen: gjøre de nye prioriteringene, etablere nye vaner, tilnærmingsmåter og beslutningsprosesser, fokusere på det nye i samtale med kunder, lede møter på en annerledes måte, eller for eksempel utøve mer aktiv lytting i møter og være mer nysgjerrig på kollegers oppfatninger og kompetanse, lære mer av hverandre, etc.

Frustrasjonen

Når ledere og medarbeidere likevel opplever frustrasjonen når det  jobbes planmessig med kulturendringen, så er det et tegn på at endringer finner sted. Det er bra! Endring av bedriftskulturen skaper gnisninger og misforståelser. Det er normalt. Gjentakelse av budskap, observering og støtte fra ledere på alle nivåer, og utholdenhet, er avgjørende. Kulturendringer er et lederansvar. Hensiktsmessig bedriftskultur er svært lønnsomt, styrker konkurranseevnen og reduserer irritasjon og konflikter.

Se også Strategiutvikling og Etterlevelse av strategien (strategiimplementeringen)

Ledelse som et konkurransefortrinn

Noen virksomheter er mer enn andre opptatt av hvordan ulikheter og kompetanser i virksomheten kan samhandle bedre, ledes bedre og skape positive effekter på produktivitet, nytenking og lønnsomhet. Ledelse blir et konkurransefortrinn. I tillegg vil mange hevde at å vinne konkurransen om den beste arbeidskraften er vel så viktig, om ikke viktigere. Har vi bransjens mest attraktive arbeidsplass der hver og en får benyttet sitt potensial og opplever personlig vekst, så har vi også de beste forutsetningene for å vinne i produktmarkedet. Derfor innser flere og flere virksomheter at ledelse av kompleksitet og ulikheter, er et strategisk satsningsområde for å nå økonomiske mål.

Ledelse innebærer å utnytte særpregene og forskjellene enda bedre

Vi snakker her om spredning og variasjon av erfaringer og kompetanser, ulike atferder, talenter, verdier og holdninger og hvordan de kommer til uttrykk i arbeidshverdagen, utdannelser, arbeidsvaner og personlig stil, jobbfunksjoner og posisjoner i virksomheten. Ledelse er å forholde seg til et komplekst sammensatt arbeidsmiljø der medarbeiderne har tydelige forventninger om å bli lyttet til, få brukt sine kvaliteter, utviklet egen kompetanse, være verdsatt og ikke bli tilsidesatt fordi de representerer noe annet enn det som er ”mainstream” i virksomheten.

Ledelse av kompleksitet: Ledertreningsprogram over 18-24 måneder. Om å skape energi og retning.

HumanEffect har et ledertreningsprogram over flere moduler. Programmet har fokus på ledelse og strategiske ledelse framfor administrasjon (management). Hver modul tilpasses konkurransesituasjonen virksomheten befinner seg i.

Programmet tar utgangspunkt i de strategiske føringer virksomheten står overfor og de endringene som skal skapes. Formålet er å innarbeide nye ferdigheter som sikrer bedret vare- og arbeidsflyt og en mer attraktiv arbeidsplass. Av innholdet kan vi nevne: Hva skal prege lederskapet i vår virksomhet? Hvordan skal jeg fordele min tid mellom lederskap, administrasjon, strategisk ledelse og andre faglige oppgaver? Lederskap handler blant annet om å skape energi i virksomheten: Hvordan kan jeg få til det i min avdeling? Hva er mitt kollegiale ansvar som leder i et kollegium? Hvordan kan jeg praktisere endringsledelse? Lederen som kulturbygger. Lederen som retningsgiveren og utvikleren. Målstyret ledelse og coachingsamtalen. Anvendelse av ulike kommunikasjonsstiler for påvirkning og skape endring. Innsikt i egen og andres atferdsstiler for å skape utnytte forskjellenen, bedre arbeidsflyten, samarbeidet og nyskapningen. Ledelse av grupper og team.

Modulene har er bygget opp med individuelle forberedelser, trening i praktisering av ypperlig ledelse, måling av egen atferdsendring og effekten på omgivelsene, kommunikasjonstrening, veiledning og individuelle tilbakemeldinger, strategisk forandring, selvinnsikt, 1:1 coaching med ekstern konsulent, tilpassede verktøy for virksomheten, «nudging» for å henlede oppmerksomheten på innarbeiding av nye ledervaner i arbeidshverdagen mm.

Det er store krav til godt lederskap i Norge i dag. Lederne skal kunne…

• Få frem det beste hos alle medarbeidere, utvikle kompetansen til hver og en til beste for virksomheten, kundene og medarbeideren selv
• Sørge for godt samarbeidsklima i egen enhet og mellom organisasjonsenhetene.Fra hesteskoen iStock_000006854733XSmall (2)
• Sørge for å optimalisering gjennom bruk av den enkeltes faglige ressurser og personlige egenskaper, slik at oppgaver løses på en stadig bedre måte.
• Skape en attraktiv arbeidsplass som holder på og tiltrekker seg relevant arbeidskraft.
• Inspirere til nytenking og innovative løsninger i et marked preget av stadig mindre forutsigbarhet
• Opptre proaktivt fremfor reaktivt overfor kunder, medarbeidere og interessenter

 

Strategisk innovasjon er nøkkelen til virksomhetsutvikling

Strategisk innovasjonTre betingelser for god strategisk innovasjon

Tre betingelser skal innfris for å lykkes med strategisk innovasjon. For mange norske virksomheter har ikke lagt forholdene til rette for å skape noe nytt og nyttig. Strategisk innovasjon er 10% kreativitet og 90% slit. Strategisk innovasjon  skal bidra til virksomhetens utvikling og styrking av markedsposisjonen. Likevel er det påfallende å oppdage at svært få personer i virksomheter forstår markedsposisjonen virksomheten streber med å innta, herunder også hva virksomheten skal fremstå som unik på. Et omforent målbilde skaper retning på strategisk innovasjon. Det er den første betingelsen. Mange nok må være omforent om hva innovasjonen skal skape.

1. Å konkretisere den fremtidige markedsposisjonen, er strategisk innovasjon

Å skape et omforent bilde blir i seg selv en innovasjonsprosess. Strategisk innovasjon innebærer å utvikle nye løsninger som skal innfri fremtidige målgruppers behov – enten disse er kunder eller interne brukere av en ny forretningsløsning. Men vi får sjelden en beskrivelse av fremtidige behov ved å spørre målgrupper. Hadde Henry Ford spurt folk hadde han trolig fått som svar at de hadde behov for raskere hester.

Strategisk innovasjon betyr å forstå utviklingstrekk i markedet og samfunnet som virker gunstig og ugunstig for virksomheten. Herunder også å være forberedt på nye drivkrefter som kan oppstå og påvirkningen på trender. Strategisk innovasjon skal dekke fremtidige behov. Utviklingstrekk og disruptive teknologier avslører mulige fremtidige behov.

”Finne et nytt bein å stå på”

Skal virksomheten ”finne et nytt bein å stå på” betyr det gjerne å finne markeder og behov hos målgrupper der virksomhetens nåværende konkurransefortrinn og produksjonsapparat kan anvendes. Det er det ideelle. Andre ganger må fremtidens konkurransefortrinn innarbeides i bedriften. Den digitale satsningen  krever innlæring av ny kompetanse og nytt tankesett. Å finne et nytt bein å stå på, er en krevende arbeidsprosess som blir nyttig først når nye tanker ikke før tenkt uttrykkes i ledergruppen. HumanEffect kan uten sløsing av tid lede virksomheter igjennom en innovativ, strategisk prosess. Scenariotenking skaper ofte mer ”frittflytende” tanker som i sin tur kan skape nye løsninger, satsninger og anvendelse av produksjonsapparat og konkurransefortrinn. Digitale plattformer gir nye muligheter til å skape noe man tidligere ikke har evnet alene.

2. Kommunikasjonen grunnleggende byggestein i strategisk innovasjon.

Kommunikasjon er den grunnleggende byggesteinen og den andre betingelsen for god strategisk innovasjon. Foruten idemyldring og andre kreative prosesser, er det mest avgjørende hvordan vi kommuniserer sammen når nye løsninger er målet. Suksessfaktoren er å bygge nye forslag på forslag som kommer fram der og da. Aktiv lytting der vi er nysgjerrig på hverandres meninger før vi fremsetter våre egne, stimulerer den strategiske dialogen. Mangfold i kompetanse, erfaring, tilnærminger, personlige egenskaper og atferder skaper bedre kreative prosesser framfor mer homogene grupper. Og kan være mer krevende å lede. Innovasjonsledelse betyr å lede prosesser med ukjent utfall. Prosessen er ikke lineær, men går i sirkler. Uforutsigbarheten er stor. Vi greier ikke å levere på bestilling. Hvordan vi arbeider sammen og hvordan dialogen føres, blir suksessfaktorene. Hensiktsmessig kommunikasjon blir målet. Da vil løsningene og resultatene komme. Neppe med en gang, men om en stund. Denne uforutsigbarheten strider mot mange lederes krav til kontroll. De presser på for å få resultater. Stresset i det kreative arbeidet blir for stort. Innovasjonen uteblir.

3. Hensiktsmessige strukturer

Den tredje betingelsen for god strategisk innovasjon er hensiktsmessig strukturer. Arenaer for åpen og inkluderende kommunikasjon bør skapes for systematisk anvendelse av ideer, kunnskap og erfaring. Et system for å ivareta halvferdige ideer er hensiktsmessig. Prosedyrer utarbeides for samhandling, hvem som bør møte og opplæring i kreativt arbeid. I virksomhetskulturer der strategisk innovasjon innebærer en betydelig endring i arbeidshverdagen, blir disse strukturene avgjørende for å innarbeide nye kreative vaner.

Hva med din egen virksomhet? Forstår dine kolleger og medarbeidere den fremtidige markedsposisjonen og føringer den gir for det kreative arbeidet? Hvilke kritiske spørsmål er det på høy tid at dine virksomhet finner svar på? Hvilke målgrupper skal tilfredsstilles med bedre løsninger, og hvordan? Er din digitale plattform og markedsplass attraktiv også for produsenter og  leverandører utenfor din bransje, men innenfor ditt økosystem?

Bruk tid på funksjonsbeskrivelsen

Jeg opplever at ledere ofte ikke er samsnakket godt nok om hva funksjonen skal skape for virksomheten når en viss tid er godt. Det skaper  uklare forventninger og signaler til den nyansatte.

 

A.   Funksjonen:

Her fører du inn ” merkelappen” på funksjonen for eksempel ”teknisk leder”, ”innkjøpsleder”, eller tilsvarende. Tenk også over at stilling som skal besettes, kan bestå av to eller flere funksjonsbeskrivelser slik det vil være for en ”selgerleder” som også har ansvar for egen kundeportefølje. Her vil det være nødvendig å utforme to funksjonsbeskrivelser, én for selgerlederen-funksjonen og én for selger-funksjonen.

B.   Dato:

 

C.    Plass i organisasjonen:

Beskriv:

-hvilken avdeling funksjonen tilhører

-hvilken funksjon rapporterer denne funksjonen til

-hvilke funksjoner rapporterer til denne funksjonen

 

 

D.   Formål med funksjonen:

Beskriv her hva denne funksjonen skal skape i og for virksomheten. Her kan du være veldig spesifikk og beskrive det du vil  vedkommende skal skape innen en viss dato, for eksempel ett eller to år frem i tiden. Dette fremtidsbilde er svært lurt å avstemme med din nærmeste leder. Fremtidsbildet danner grunnlaget for det du mener burde være den nyansattes ansvar, myndighet og hovedarbeidsoppgaver. Mye frustrasjon kan unngås ved å avstemme de ulike interessentenes forventninger til vedkommende.

 

E.    Ansvar:

Beskriv her hvilket ansvar som følger med funksjonen.

 

F.    Myndighet:

Beskriv her hvilken myndighet funksjonen har for å ivareta ansvaret beskrevet over slik at utøvelse av ansvar & myndighet kan sikre at formålet blir innfridd

 

G.   Hovedarbeidsoppgaver:

Selv om personen som innehar funksjonsbeskrivelsen skal stå relativt fritt til å utføre og vektlegge hva som skal utføres av arbeidsoppgaver for å innfri formålet, viser praksis at det kan være lurt å samsnakke seg med nærmeste leder om hva som er arbeidsoppgavene. List derfor opp hva du opplever som hovedarbeidsoppgavene skal utføres..

 

 

 

Handlingsplanens velsignelse og forbannelse

Handlingsplaner utarbeides i de aller fleste bedrifter. De er en naturlig konsekvens av strategien. Det fine med en handlingsplan er at de fremmer aktiviteter. Aktiviteter blir iverksatt. ”En god handlingsplan”, vil de fleste forfekte, består av en god beskrivelse av hva som skal gjøres, når aktiviteten skal starte og når den skal avsluttes, og en beskrivelse av hva som skal være oppnådd når aktiviteten er gjennomført. I en handlingsplan fremkommer det tydelig hvem som har ansvaret for aktiviteten og hvem som forøvrig skal bidra. Bruken av handlingsplaner bygger på den antakelsen at summen av hver enkelt handlingsplan skal bringe virksomheten til fremtidig markedsposisjonering, tilfredsstillende lønnsomhet og verdi for eierne. Men er det nødvendigvis slik?

Hvorfor handlingsplan?

Vi kan stille oss spørsmålet: Hvorfor har virksomheten handlingsplaner? Tradisjonelt har det vært et styringsverktøy for toppledelsen for å ha kontroll på at det de selv har besluttet, blir gjennomført. Toppledelsen tenker og beslutter – andre utfører. Handlingsplaner fastlegger

hva hver og en skal bruke sin tid og kompetanse på fremover. Fullføring av en handlingsplan blir sett på som en bekreftelse på at medarbeideren gjør sin jobb. Satt på spissen sier lederne at du ikke trenger å ta hensyn til om de overliggende forutsetningene for handlingsplanen endres – det holder vi i ledelsen kontroll på. ”Fortsett å jobbe etter handlingsplanen til vi sier noe annet”. Sågar har jeg opplevd at styret som et ledd i strategiarbeidet, har krevd at detaljerte handlingsplaner legges frem og styregodkjennes. En styregodkjenning sementerer handlingsplanene fullstendig og gjør endringer i en handlingsplan til en tidkrevende prosess.

Hvordan sikre fleksibilitet, men samtidig ha planer? Strategiske valg har alle til felles at i det virksomheten først har gjort valget, så er det svært kostbart å endre beslutningene. Det strategiske valget har langsiktige konsekvenser og er formulert på et overordnet plan. Et eksempel er ”Vi skal selge alle våre produkter over web i 2020” med en beskrivelse av hvorfor dette er lurt, hvilke konkurransefortrinn vi skal utnytte og noe om hvordan dette tenkes gjort uten å gå i detaljer. Valget skal ikke sikre at vi vinner i markedet i morgen, men om ett, to og tre år. Før virksomheten lager en handlingsplane er det hensiktsmessig å sette ord på det jeg vil kalle ”satsningsområder”. Satsningsområdene blir styrende for handlingsplanenes innhold og er en konsekvens av det strategiske valget.

Satsningsområdene styrer handlingsplanene

Av hvert strategisk valg utledes satsningsområder. Typisk vil satsningene kunne angi hvilken kompetanse og andre ressurser vi trenger mer og mindre av, i grove trekk hvordan vi skal utvikle forhandlerapparatet, eller hvordan vi skal organisere oss. Satsningsområdene er en konsekvens av de strategiske valgene og styrende for handlingsplanene. Satsningsområdene kan også omfatte satsninger som er nødvendig for å lykkes på flere strategiske valg samtidig. Et eksempel er beskrivelse av en ny bedriftskultur fra å være reaktiv til å være proaktiv på importleddet, fra å opptre ekspederende til selgende i salgsleddet. Satsningsområdene utarbeides ikke av ledelsen alene, men med sterk involvering av øvrige medarbeidere. For ledelsen blir det en bekreftelse på om organisasjonen evner å ta konsekvensene av strategiske valg, og således en test på hvor godt det strategiske valget egentlig var. Satsningsområdene er mye mer kortlivede en det strategiske valget. Satsningsområdene kan endres noen ganger i strategiperioden. Nye handlingsplaner lages når satsningsområdene endres.

 

 

 

 

6 kriterier for å få lederutvikling til å virke

Lederutvikling handler i sin alminnelighet om å få medarbeideren til å lykkes. Det er vi enige om. Men hva skal til for å få lederen til å lykkes med det? Basert på forskning og egen erfaring, er det nødvendig at lederutvikling innfrir 6 kriterier. HumanEffects internt tilpassede lederutvikling innfrir disse kriteriene. Tre av kriteriene er nødvendig for å utøve alminnelig godt lederskap. Disse kriteriene kan også betraktes som målbilde for lederutviklingen.

Kriterium 1) Kjenn deg selv og din innvirkning på andre mennesker,

Kriterium 2) Kjenn din medarbeider og vit under hvilke betingelser han jobber best, og

Kriterium 3) Vit hvordan virksomheten du arbeider i, setter begrensninger for utøvelse av ditt lederskap.

I tillegg til kjennskap til hvordan kulturen hemmer eller fremmer utøvelse av nytt lederskap (kriterium 3 over), skal lederutvikling lede til mer hensiktsmessig atferd og riktige handlinger for virkeliggjøring av strategien. Satsninger og utfordringer virksomheten står overfor legger føringer for hva som skal kjennetegne lederskapet i månedene fremover. Lederutviklingsprogrammet skal omfatte dette og ta utgangspunkt i satsningene.

Kriterium 4) Kjenne og forstå de strategiske satsningene for virksomheten og evne å formulere det jeg som leder bør begynne, slutte og fortsette å gjøre.

For at et utviklingsprogram skal gi effekt bør det tilfredsstille ytterligere to kriterier. La oss si det slik: All trening, om det så er trening i komplekse salg eller ledertrening, skal gi umiddelbare effekter som kan sees og måles. De første umiddelbare effektene kan være små, men de er nødvendige og de skal merkes. Å iaktta de små endringen er nødvendig av to grunner: A) Virksomheten trenger å observere at endringer skjer. De små endringene er nødvendig for å se resultater på bunnlinjen; og B) Det er svært motiverende for den som anstrenger seg for å gjøre noe annerledes.

Kriterium 5): Utviklingsprogrammet skal inneholde måling av egen endret atferd, måling av den umiddelbare effekten på omgivelsene og måling av den mer langsiktige utviklingen på KPI´er og delmål. Les mer

Strategiimplementering er vanskeligere enn å lage strategien

Strategiimplementering er vanskelig.  «De gangene jeg selv hadde foreslått endringer, skjedde normalt svært lite»,  uttrykte en leder forleden. «Skepsisen og motstanden var tydelig. Mine medarbeidere gikk halvhjerte inn for endringene». Ofte ble det ikke noe av de endringene han ønsket. «Paradokset er», fortsatt han videre,  «at det virker som det jeg alene bestemmer, det er dømt til å mislykkes fordi da har jeg ikke kolleger og medarbeidere med meg. Det som mine medarbeidere derimot selv bestemmer og klarer å overbevise meg om skal lykkes, det lykkes vi med.»

Pedagogene sier at slik vil det alltid være. Det vi ikke selv har vært med på å utarbeide vil vi heller ikke være ivrige på å innarbeide.  Det å ta inn over seg den en ny strategien krever noe mer enn å bli fortalt hva den er.

Endringsdyktighet som et strategisk fortrinn

Rask omstilling er hverdagen i alle bransjer. Strategiplaner 5 år fram i tid blir straks uttdatert og er bortkastet å utarbeide. Vi kan i stedet snakke om endringsdyktighet i en organisasjons som et strategisk fortrinn. Det strategiske valget blir dermed om jeg som leder skal ta steget fullt ut å trimme min  organisasjon til nettopp å bli enda bedre til å gjøre raske omstillinger. Hva kreves i så fall av meg som leder?

For ikke mange år siden var det en litt for utbredt oppfatning at når folk hadde fått (tildelt) nye arbeidsoppgaver etter en strategiprosess, så var endringen gjort. Går vi enda litt lengre tilbake så var oppfatningen at endringen var gjort når det nye organisasjonskartet var blitt  tegnet. I dag vet vi at dette ikke er tilstrekkelig. Strategiimplementering er krevende

Ingen endring har skjedd før nye rutiner er innarbeidet i den nye hverdagen, når prioriteringene og arbeidsvanene er synlig annerledes og ny atferd gir de ønskede effekter. Å lage en strategi kan fortone seg enkelt i forhold til strategiimplementering..

Skal man lykkes med strategiimplementering må endringen skje fra ”innsiden” i virksomheten.  Ansatte utvikler selv nye rutiner, systemer og beskriver selv atferden som er mest hensiktsmessig. Til det trengs overordnede føringer fra ledelsen uttrykt som to til tre satsningsområder. Føringene er nødvendige, men ikke tilstrekkelige.  Forståelsen for hvorfor nettopp disse satsningsområdene skal prioriteres, må også være der. Hvis ikke brukes for mye tid på diskusjoner og prat på hvorfor endringene er nødvendige. Eller enda verre: en motstand mot endringer vokser fram.

«Det er lettere å etterleve forventninger jeg selv har satt til meg  enn andres ubegripelige krav»

Å implementere strategien krever er endringer – store eller små– i arbeidshverdagen for alle. Avgjørende for strategiimplementering på en vellykket måte, er å bruke mange timer på å skape forståelse hos alle  for ledergruppens resonnering for de strategiske valgene. Ved deretter å trekke medarbeidere inn i utforming av rutiner,nye atferder og handlinger, utvikler hver og en også en oppfatning av hva som kreves av vedkommende. «Det er lettere å etterleve forventninger jeg selv har satt til meg  enn andres ubegripelige krav». Løsningene blir gjerne mer gjennomtenk også, men utenfor hierarkisk kontroll. Det er det mange ledere som ikke takler. Forståelsen for føringene blir derfor kritisk. Det mest fantastiske med endring fra innsiden preget av inkludering og involvering, er at implementeringen skjer intergret i endringsprosessen. Plutselig er  de ønskede endringene i gang…….

Hva slag leder er du?

  • Ser, tenker, beslutter og forteller du selv hva du ønsker endret?

Eller…

  • Skaper du forståelse, involverer i problemstillingen før du inviterer til løsningsforslag?

Se også strategiprosess; og  scenariobasert strategiprosess; og trenger vi en strategi egentlig; og  strategi er handlingsberedsskap

Verdistyring som ledelsessyn

Verdistyring baserer seg på et ledelsessyn med en antakelse om at verdier (kjerneverdier) styrer atferden, og at dersom man har kontroll på kjerneverdiene i virksomheten, så har man kontroll på atferden. Antakelsen er videre at visse kjerneverdier understøtter virksomhetsstrategien bedre enn andre kjerneverdier. Det gjelder å finne disse kjerneverdiene og innarbeide dem i arbeidshverdagen. Den tredje antakelsen er at disse verdiene kan hjelpe ledere og medarbeidere i arbeidshverdagen med prioriteringer, dilemmaer og atferd. Man oppnår dermed en mer forutsigbar atferd til ledere overfor egne ansatte og medarbeidere i kundekontakten.

Kjerneverdier er uløselig knyttet til virksomhetskulturen. Kulturens verdier kommer til uttrykk gjennom det som sies, høres og sees av atferd, og gjennom utsmykking, plakater, arkitektur og kunst (kulturuttrykkene). Enhver virksomhet har et sett underliggende antakelser som gir næring til visse verdier som igjen kommer til uttrykk gjennom de nevnte kulturuttrykkene. En butikk som bugner av plakater med ”før – nå pris”  vil lett signalisere en underliggende antakelse at pris er viktigst , og viktigere enn kontakt ansikt-til-ansikt med kunden. Rabattplakater vil snakke så sterkt til butikkekspeditøren at andre forsøk på å poengtere at personlig service er viktigst, kan strande.

Annerledes-kjeden

Kunder, og medarbeidere på søken etter jobb, kan bli forledet til å tro at verdiene som uttrykkes på virksomhetens nettside er det som kommer til uttrykk i kundekontakten eller arbeidshverdagen. Eventuelle uoverensstemmelser vil raskt bli avslørt. Kundebehandlingen og den første arbeidsuken vil fortelle hvilke verdier som faktisk preger butikken eller distributøren. Anton Sport omtales  som ”annerledes-kjeden– sportskjeden som satser på ansatte gjennom identitet, kunnskap og samhørighet” (SPORT nr 8/2012). Morten Borgersen satser på visse kjerneverdier som skal styrke stoltheten og bidra til en enda mer hensiktsmessig kundekontakt og prege omgangstonen ansatte har seg imellom. Samtidig kan vi tro at det hersker en underliggende antakelse i Anton Sport om at ansatte skal være noe mer enn ekspederingsmaskiner og er viktigere enn rabatter på oransje plakater. Bransjen trenger noe annet å selge enn rabatter. Det spennende blir om medarbeidere og ledere greier å ikle seg kjerneverdiene slik at ønsket atferd kommer til utrykk. Det er en langsiktig innarbeiding der tålmodigheten blir satt på prøve. Utfordringen er å ikke miste troen på at det nytter. Innarbeiding av spesifikke verdier tar gjerne et par år i en liten virksomhet, atskillig lenger tid i en stor.

”Culture eats strategy at breakfast”. Uttrykket blir stadig bekreftet gjennom satsninger og strategivalg som strander. Dersom virksomhetskulturen ikke støtter forretningsstrategien, må enten kulturen eller strategien endres. Spørsmålene nedenfor kan være til hjelp for å konkretisere atferden, verdiene bak atferden og de underliggende antakelsene.

 

Hva ser og hører jeg i dag?

Hva ville jeg ønske å høre og se mer av?

Atferd  medarbeidere seg i mellom
Atferd i kundekontakten
Lederatferden

Kjerneverdiene som preger oss i dag?

Kjerneverdier jeg ønsker skal prege oss mer?

Mulige kjerneverdier basert på atferden

I dag?

Fremtidige?

Mulige underliggende antakelser

Konkurrere i dag mens du forbereder deg på morgendagen

De virksomheter som leverer de beste resultatene i dag, benytter seg av doble strategier. De maksimerer løpende utnyttelsen av de resurser og aktiviteter de i dag har tilgang til for å møte konkurransen basert på satsninger og strategiske valg de allerede besluttet for et år siden. Daglig drift består i å levendegjøre denne strategien. Imidlertid kan ikke denne strategien møte fremtiden. Den er ikke designet for. Vi kan med temmelig stor sikkerhet si, og det gjelder for enhver bransje, at den strategien virksomheten i dag følger ikke egner seg for å opparbeide en handlingsberedskap for å møte kravene som kommer i morgen. Tidligere var det tilstrekkelig å ha én enkel strategi for å møte dagens og fremtidens konkurransesituasjon. Slik er det ikke lenger. Markedet og samfunnet var for bare få år siden mindre komplekst og mer forutsigbart enn i dag. Endringene skjer med en stadig større hastighet. Suksesskriteriet er opparbeide en handlingsberedskap for morgendagen.

I tillegg til å ha en strategi for dagens konkurransesituasjon, jobber de suksessrike virksomhetene også etter en mer langsiktig strategi for å møte konkurransesituasjon i morgen. Dette skjer parallelt med å levendegjøre dagens strategi.

Å spørre kundene om hva de forventer av din bedrift om tre – fire år gir som regel ingen verdifulle svar

Spørreundersøkelser for å avdekke kundens forventninger opp mot hvordan de blir møtt i i bedriften, reklamebyråer hyres inn for kampanjer for på best mulig måte trekke kunder, secret buyer gir verdifull informasjon. Organisasjoner struktureres, arbeidsprosesser designes og ledere og medarbeidere trenes for å møte interessenters og kunder forventninger i dag. Dette er selvsagt nødvendig, men er ikke tilstrekkelig dersom vi ser på virksomheter som lykkes hvert år over lang tid. Disse har innsett at de må utarbeide og jobbe etter en parallell strategi som skal forberede dem på dagen i overmorgen. Å spørre kundene om hva de forventer av butikken om to-tre år til forskjell fra i dag, gir som regel ingen verdifulle svar. Virksomheten må finne ut av det selv.

”Dersom jeg hadde visst for tre år siden det jeg i dag vet om markedssituasjonen, så hadde vi gjort noen endringer allerede den gang.”

Strategien som skal sikre konkurransekraften og lønnsom drift for i overmorgen, vil inneholde en klar visjon, en ledestjerne om man vil, og en eller flere uttrykte ambisjoner.

Dersom vi tror at samfunnet og markedet vil være annerledes om 3-5 år så betyr det at den strategien som i dag løpende tilstrebes å levendegjøres ikke tar nok hensyn til fremtiden. Et typisk inkvisitorisk spørsmål fra et styremedlem til daglig leder begynner gjerne med: ”Hva gjør dere hvis……skjer i markedet?” Disse ”hvis’ene” skal strategien for i overmorgen forberede organisasjonen på. Det er neppe tilstrekkelig at daglig leder alene er forberedt. En handlingsberedskap bør innarbeides i organisasjonen. Dette kan gjøres ved å identifisere de mest kritiske ”hvis’ene” og deretter innse at å gamble på at en eller flere av disse ikke inntreffer, er for risikofylt. Ledere jeg har møtt sier : ”Dersom jeg hadde visst for tre år siden det jeg i dag vet om markedssituasjonen, så hadde vi gjort noen endringer allerede den gang. Det som er virkelig bittert er at jeg vet at en person i ledergruppen min faktisk tok dette opp den gang, men jeg og de andre lederne ignorerte ham!” Det er krevende å innstille en virksomhet på å møte to, tre kanskje fire helhetsbilder av fundamentalt forskjellige markeder om tre-fire år. Scenariobasert strategiprosess ivaretar ”hva skal vi gjøre hvis….”. Scenariobasert strategi prosess har jeg omtalt i en tidligere artikkel. Det gjelder ikke bare å være forberedt på morgendagen, men også på dag i overmorgen.

  • Har dere satt navn på positive og negative ”hvis’er” i markedet for virksomheten?
  • Hvor stor verdi ville det ha for deg om du greide å utnytte disse ”hvis’ene” bedre enn andre?
  • Les mer

    Mangler og fallgruver i strategiarbeidet

    Unngå fallgruver i strategiarbeidet. En god strategi skaper den nødvendige endringen, stor eller liten, som kreves for å lykkes i markedet de neste årene. En god strategiprosess skaper energi og fokus. Strategi handler om å gjøre gode valg og anvende knappe ressurser.

    Dårlige strategier og strategiprosesser finnes også. Her vil jeg ta for meg noen av de vanligste fallgruvene og manglende:

  • Manglende involvering gjennom å spørre øvrige ansatte om deres meninger og synspunkter som input i strategiarbeidet. Vi mennesker er enkle: Dersom vi gjenfinner noen av våre meninger i et så viktig dokument som et strategidokumentet, føler vi oss inkludert og engasjert. En strategi i seg selv skaper neppe energi i en virksomhet. Men en involverende prosess gjør det. Når sentrale medarbeidere og tillitsvalgte ikke trekkes nok med i strategiarbeidet uteblir eierskap til valgene.
  • ”Eksperter”, interne eller eksterne, eller strategen i virksomheten, skriver strategien. Eierskapet til det som står skrevet mangler. Mange føler seg ekskludert og ikke verdsatt. Kraften bak valgene uteblir.
  • Strategidokumentet redegjør kun for hvilke valg som er gjort og hvorfor disse er gode valg. Leserne undres over om andre strategiske alternativer er vurdert, og hvorfor de er forkastet. Spesielt de valgene som ble drøftet over lunsjbordet. Strategidokumentet skal også redegjøre for hvorfor noe er valgt bort. Strategi handler vel så mye om hva vi ikke skal gjøre.Business seminar
  • En utbredt fallgruve er å diskutere og beslutte strategiske valg for tidlig i strategiarbeidet og før gruppen har blitt omforent om hva som kjennetegner det markedet virksomheten skal lykkes i.
  • Styret involveres for lite i strategiarbeidet. Styremedlemmenes brukes bare til å vurdere strategien først når den foreligger. Virksomheten hadde vært bedre tjent med å bruke styrets kompetanse mye mer i arbeidet med strategien.
  • ”Den Gode Strategiske Dialogen” preget av drøfting og meningsutveksling, djerve tanker, nysgjerrighet, undring og refleksjoner, mangler. Deltakerne er for opptatt av å vinne diskusjoner. Strategiarbeidet blir for mye en instrumentell tilnærming preget av analyser og metoder.
  • For mye tid går med til møter med lite fremdrift. Ingen i gruppen blir sett på som kompetent nok til å sørge for fremdrift og at de riktige spørsmålene blir besvart.
  • Noen opplever seg overkjørt og tilsidesatt i strategiarbeidet. Disse ender opp med å finne svakheter og mangler ved både arbeidet og strategien. De motarbeider bevisst eller ubevisst.
  • Når samfunns- og markedsutviklingen drøftes legges det for mye vekt på trender og utviklingstrekk. De kritiske usikkerhetene identifiseres ikke godt nok. Og heller ikke mulige årsaker til trendbrudd. Scenariotenking burde få en mer sentral rolle i tradisjonelt strategiarbeid. Gruppen prøver i stedet å komme fram til en enighet om beskrivelsen av  markedet 3 – 4  år fremover, men ender opp med kompromisser.
  • Les mer

    Sykehusledelse på liv og død

    =&0=&=&1=&=&2=&=&3=&=&4=&

    Overlegeforeningens policydokument fra 2010 presiserer hva OF legger i begrepet medisinsk ledelse av medisinsk enhet. Målet er å sikre ”faglig forsvarlighet i pasientbehandlingen”. Videre leser vi under punkt II:

    Medisinsk ledelse skal være reell, effektiv og gi forutsigbar drift. Medisinsk ledelse innebærer riktige prioriteringer og fleksibilitet i forhold til den enkelte pasients undersøkelse og behandling. Medisinsk ledelse innbefatter videre styring av pasientinntak og pasientstrøm, ventelister, forholdet mellom øyeblikkelig hjelp og elektiv virksomhet, samt fagutvikling etc. Riktig prioritering vil sikre best mulig ressursutnyttelse.

    Dette er selvsagt nødvendig for at leger skal utøve det de er best på.

    Men medisinsk ledelse med fokus på styring, prioritering og forutsigbar drift, som definert av Overlegeforeningen, er ikke tilstrekkelig for en leder som vil endre, utvikle og forbedre sin enhet til glede for både medarbeidere og pasienter.

    Mange legemiljøer preges av skyhøy fagkompetanse, men til dels fravær av prosess- og organisasjonskompetanse, selv om dette er en forutsetning for å lykkes med å lede og drive så komplekse kunnskapsvirksomheter som et sykehus er. Det er ikke gitt at sykehusets fremste kirurg er like dyktig på strategi, økonomisk administrasjon eller relasjonell ledelse av medarbeiderne. Å være fremragende innenfor sitt fag er ingen garanti for at man blir en fremragende leder.

     Vellykkede endringsprosesser

    I vår bok ”Sykt Bra – Resepten på friske sykehus” forteller ni ledere hva de gjorde for å skape endringer i sine enheter. Disse både krevende og vellykkede endringsprosessene var uten unntak kjennetegnet av omfattende involvering av medarbeiderne. Lederne hadde fokus på å utvikle attraktive fremtidsbilder samme med medarbeiderne, de engasjerte, informerte og delegerte i en grad som langt overstiger «styring, prioritering og forutsigbar drift». De mellommenneskelige relasjonene, med grunnleggende fokus på tillit og respekt, har høy prioritet i disse organisasjonene.

    Når noen tusen medarbeidere på et sykehus opplever en inspirerende arbeidshverdag og jobber mot samme mål, skaper det en enorm kraft.

    Også sykehusmedarbeideren trenger ressurser, samspill og kommunikasjon for å gjøre en god jobb. Vi observerte at involverende og visjonær ledelse i sykehus førte til mange positive resultater:

    –    Pasientforløpene ble bedre, korridorpasientene færre og ventelistene kortere.

    –    Medarbeiderne fikk ansvar, myndighet og medbestemmelse og jobbet sammen for styrket behandlingskvalitet og pasientsikkerhet.

    –    Økonomien kom under kontroll og investeringsmuligheter og forskningsprosjekter økte.

    –    Profesjonskamp og interne stridigheter ble dempet, og legenes og sykepleiernes lojalitet forflyttet seg til fellesskapet og organisasjonen som helhet.

    –    Den negative kritikken fra politikere og i media stilnet.

    Disse lederen hadde ikke bare fokus på «styring, prioritering og forutsigbar drift». Gjennom godt involverende lederskap ble tradisjonelle sykehuskulturer utviklet til moderne, veldrevne kunnskapsvirksomheter.

    God ledelse styrker pasientsikkerheten

    =&7=&Det såkalte «Ventelistejukset» skjedde i den dårligst ledede avdelingen ved Bærum sykehus. Over 100 pasienter var ikke blitt fulgt opp som de skulle og noen hadde ventet så lenge på innkalling at behandling kom i gang for sent. Sykehuset fikk en bot på 5 millioner kroner og tre direktører, blant annet lederen for kirurgisk klinikk, måtte gå av som følge av denne skandalen.

    Et masterprosjektet ved BI som i 2008 studerte Sykehuset Asker og Bærum, konkluderer med at ledelse forklarer hele 40 prosent av pasientsikkerhetskulturen. Masteroppgaven viste  at den avdelingen som kom dårligst ut på ledelse, var nettopp kirurgisk klinikk, hvor det altså to å senere ble avdekket en livsfarlig holdning til pasientsikkerhet. Med svak ledelse og oppfølging var kvaliteten på ventelistearbeidet basert på tilfeldige ad hoc-vurderinger hos den enkelte ansatte, med til dels alvorlige konsekvenser for pasientene.

    Ved godt ledede sykehus og klinikker har selvsagt ledelsen sørget for gode strukturer og rutiner for pasientsikkerhet. Men enda viktigere er det at ledelsen har stått i spissen for å utvikle en internkultur med felles holdninger til kvalitet, samarbeid og kommunikasjon.

    God ledelse styrker pasientsikkerheten. Dårlig ledelse kan være livsfarlig.

    Endring handler ofte om å få mennesker til å gjøre noe annet enn de rent intuitivt vil gjøre.

    I dag er de fleste enheter i sykehus i en eller annen form for endringsprosess. Formålene kan være å bedre kvaliteten på pasientbehandlingen og pasientforløpet, utnytte knappe ressurser bedre, utvikle nyskapende løsninger eller endre rutiner og systemer fordi rammebetingelse endres.  Endringsledelse er nødvendig når løsningen ikke er åpenbar eller antas å kunne skape stor motstand. Ofte medfører dette et utstrakt tverrfaglig samarbeid og møteledelses- og samarbeidskompetanse.

    =&16=&Endringsarbeid påvirker og involverer alle som arbeider på sykehuset. Forandring kan virke skremmende og den kan virke forlokkende, alt etter hvordan den kommuniseres og endringsprosessen gjennomføres.

    Endringsledelse innebærer derfor forankring av prosessen og eierskap til løsningene. I rollen som endringsleder legger lederen vekk den stilen han eller hun vanligvis bruker i arbeidshverdagen og stimulerer på ulike vis medarbeiderne til å tenke annerledes og nye, djerve tanker:

    –    føre folks meninger inn i konstruktive dialoger og refleksjoner Les mer

    Strategi er handlingsberedskap

    Strategi er handlingsberedskap

    Fremdeles hører jeg uttalelser som: ”Nei – vi bruker ikke mye tid på strategi. Det er for tidkrevende. Markedet og konkurransesituasjonen vår endrer seg så fort og er så uforutsigbar at en strategiplan er bortkastet arbeid. Vi tar utfordringene når de dukker opp!” Slik uteblir handlingsberedskap.

     Å velge å ikke ha en konkret strategi og gripe mulighetene når de dukker opp, er i seg selv et strategisk valg og er derfor en strategi på lik linje med en gjennomarbeidet strategi. Men er det lurt? En kompleks og kaotisk markedssituasjon innebærer at det er vanskelig å lage planer for lang tid fremover. Planene kan imidlertid erstattes av handlingsberedskap gjennom å drøfte ”Hva gjør vi hvis……?”. Å være forberedt er vel bedre enn ikke å være forberedt.

    Er din strategi hemmelig for andre enn dine nærmeste?

    Tilbake i tid var strategien i bedrifter hemmelig. Hemmelig for omverden og hemmelig for de fleste i virksomheten. I dag er de fleste enige om at strategien er til for organisasjonen som helhet. Hovedhensikten med en strategi er å forberede alle i organisasjonen på hva som nå er nødvendig å begynne å gjøre, slutte å gjøre og hva som er lurt at vi fortsetter å gjøre som før. Jo mer uklare ledelsens satsingsområder er, jo vanskeligere blir det for mellomledere og medarbeidere å trekke konklusjoner på hva som skal prege deres arbeidshverdag fremover til forskjell fra tidligere.

    Betingelser for en verdifull strategi

    Hvilke betingelser skal innfris for at en virksomhet skal kunne si at den har en strategi i betydningen:” Vi er bevisst våre strategiske valg og vi lever etter disse!”
    1.     Betingelse nr 1: Omforente fremtidsbilder: Ledelsens ansvar er å manøvrere bedriften inn i fremtidens marked og samfunn. Har vi i ledelsen tilstrekkelig innsikt i hva som kan dukke opp som muligheter der framme og hva som kan virke truende på oss? Er vi enige om hva i framtiden som skal danne grunnlaget for våre valg? Er vi enige om de kritiske usikkerhetene som vi må ta høyde for kan påvirke oss sterkt?
    2.     Betingelse nr 2: Verdifulle strategiske valg for kunder og eierne: Strategi innebærer å gjøre valg og velge noe bort. Satsingsområdet skal reflektere det virksomheten skal være god på – det som skal være fortrinnene. Satsingsområdet er det som skal skape suksessen framover. Skaper de strategiske valg i vår sportsbutikk, vår kjede og vår leverandør verdier for kunder, interessenter og eiere?
    3.     Betingelse nr 3: Strategien skaper verdi for kunder og eiere først når medarbeiderne innarbeider strategien i arbeidshverdagen. Dette forutsetter at alle ledere, medarbeidere og ekstrahjelper kjenner strategien på en slik måte at han eller hun kan bruke strategien som et hjelpemiddel i arbeidshverdagen. Still spørsmålet og drøft med dine kolleger og medarbeidere: ”Nå som du kjenner bakgrunnen for de satsningene vi nå skal gjøre: Hva vil du begynne, slutte og fortsette å gjøre i arbeidshverdagen?”
    Se strategiprosess Les mer

    Hvorfor så negative til sykt bra sykehus? Innlegg VG 19.5.2013

    Av forfatterne Morten Eriksen-Deinoff og Jon Morten Melhus

    Helsetjenesteaksjonen, representert ved allmennlege Kjetil Karlsen og professor Marit Kirkevold (K-K) hevder i VG 8. mai at telle- og rapporteringstyranniet og et viltvoksende helsebyråkrati fører til at pasientbehandlingen blir lidende.
    De kritiserer vår bok ”Sykt bra – resepten på friske sykehus”, hvor vi presenterer hvordan ni meget suksessrike sykehus, klinikker og avdelinger leverer gode resultater, god pasientsikkerhet og gode arbeidsdager for medarbeiderne – innenfor akkurat de samme «umulige» rammebetingelsene Helsetjenesteaksjonen kjemper mot.
    Det er selvsagt positivt at Helsetjenesteaksjonen forsøker å redusere byråkrati og endre eksterne rammebetingelser. Men vi hevder at dette ikke vil løse sykehusenes utfordringer. De må løses internt.
    La oss besvare tre feilaktige påstander i K-K-innlegget:
    1.
    Karlsen/Kirkevold spør retorisk ”Viser det at man finner noe sykt bra, at intet er sykt dårlig?” Vi påstår overhodet ikke at alt er bra i norsk sykehusvesen, tvert i mot. Vårt mål har vært å finne ut hva de dyktige gjør, til inspirasjon for de som som sliter. Det er ikke forfatterne av boka som forteller hva som er løsningen for å drive gode sykehus til glede for pasienter, pårørende og medarbeidere, men Karlsens og Kirkevolds egne kolleger. Når de ni lederne i vår bok lykkes under de samme eksterne rammebetingelsene som Helsetjenesteaksjonen sier er ulevelig, mener vi det viser at løsning for bedre sykehus ligger internt, ikke i de eksterne rammebetingelse. (La oss understreke at denne boken handler om sykehus, og vi har ingen synspunkter på situasjonen hos fastleger eller private legesentra.)
    2.
    Karlsen og Kirkevold hevder at ”enkelte lokal solskinnshistorier” i vår bok ikke kan ansees som bevis på at styringssystemene fungerer. Vi har funnet ni sykehusvirksomheter som definitivt er noe mer enn «enkelte lokale solskinnshistorier». Blant de ni lederne finner vi både Årets sykehusleder for 2012 og den som fikk Legeforeningens Lederpris for 2012, og flere sykehus som rangeres meget høyt på Samdatas målinger. Alle lederne ved virksomhetene vi har presentert i boken, tar seg tid til å drive forbilledlig involverende ledelse etter de prinsippene som gjelder for all ledelse av kunnskapsbedrifter, det som i lærebøkene betegnes som transformasjonsledelse, og som gir økt pasientsikkerhet og gode hverdager for ansatte ved alle sykehusvirksomheter. Disse gode sykehusene kjennetegnes av en positiv og inkluderende kultur hvor medarbeiderne er opptatt av å hjelpe hverandre, også på tvers av klinikker og avdelinger. De mellommenneskelige relasjonene har høy prioritet i disse organisasjonene, med stor grad av involvering, delegering, tillit og respekt. Vi mener dette er meget interessante og inspirerende eksempler til etterfølgelse for alle sykehus som har utfordringer.

    3.
    K-K spør, igjen retorisk, antar vi: «Hadde den samvittighetsfulle overlegen Øystein Stubhaug misforstått da han sa opp stillingen som avdelingsleder ved sykehuset i Gjøvik i frustrasjon over et økende byråkrati der ansatte ikke blir hørt?» Når overlege Stubhaug og andre meningsberettigede ikke blir lyttet til, har det lite med byråkrati og eksterne rammebetingelser å gjøre, men med ledere som ikke involverer medarbeideren til medbestemmelse. Dermed understreker dette igjen vårt poeng om at sykehus i mindre grad forbedres gjennom endrede eksterne rammebetingelser enn av hvordan det drives internt. Lederen kan ikke være bare administrator, eller bare fagperson, til det er ledelse altfor viktig. En god sykehusleder kjennetegnes ved sammen med medarbeiderne å etablere et optimistisk fremtidsbilde, han eller hun involverer, diskuterer åpent og har reelle dialoger – ut fra holdningen: Det er ingen andre enn oss her som kan løse dette, som har den nødvendige kunnskap og innsikten. Og en god leder er en god rollemodell som skaper stolthet og motivasjon, har omtanke for medarbeiderne og stimulerer til deres utvikling. Vi tror både Karlsen, Kirkevold og Stubhaug ville satt stor pris på og kunnet bruke mye tid på pasientene ved å kunne arbeide under slike ledere – under akkurat de samme rammebetingelsene de klager over.

    Dessverre kan det se ut til at mange ansatte i norsk sykehussektor ikke har vært utsatt for god ledelse og dermed ikke vet hva dette innebærer for sykehuset, pasientene og medarbeiderne. Derfor har vi skrevet «Sykt bra», slik at flere ledere og medarbeidere kan bli inspirert til å arbeide mer hensiktsmessig sammen i norske sykehus.

    «HELSEFORETAK GIR BEDRE HELSE», kronikk Aftensposten 19.11.12

    Høyre, Frp og de øvrige partiene, med unntak av Arbeiderpartiet, tar etter vår mening feil når de ønsker å fjerne helseforetakene. Vår analyse av norske sykehus støtter Thomas Boe Hornburgs syn i hans kommentar i Aftenposten 1. november: Det er vanskelig å se at mer direkte politiker- styring ved å fjerne helseforetakene, vil gi bedre sykehus. Vi har studert sykehussektoren i sin helhet og konkret sett på ti meget veldrevne sykehus, klinikker og avdelinger i ulike regioner i Norge. Suksessfaktoren er – her som ellers – dyktige ledere som får ro til å utvikle kvalitet og systemer, ikke detaljstyrende politikere.

    Innføringen av helseforetaksmodellen ga den klare fordelen at sykehusledelsen kunne arbeide mer langsiktig og få fred fra ivrige politikere. Ofte vektla politikerne andre hensyn enn god og helhetlig sykehusdrift i regionen.

     

    =&0=&

    =&1=&

    =&2=&Det blir bedre helse med mindre politikerstyring og mer helse- faglig styring. Politikerne tar feil når de ønsker å fjerne helseforetakene =&3=&

    De reelle årsakene til at politikerne ønsker mer direkte politisk styring av sykehusene, er sannsynligvis å tekkes velgerne og helsepersonell som er urolige over endringer i sykehusstrukturen, og frustrasjon over at de ikke kan detaljstyre sykehusene ut fra sine lokale velgeres hensyn, f eks. nedleggelse av en lokal fødeavdeling. Dette til tross for at erfaring

    viser at de færreste vil benytte det nærmeste tilbudet dersom de venter en komplisert fødsel, hvis ikke dette er det faglig beste – da reiser de heller litt lenger til den fødeavdelingen med best kvalitet og best fagmiljø.

    Også under helseforetaksmodellen ser vi at det kan gå veldig galt når politikerne ønsker direkte styring. Helse Møre og Romsdal fremla i fjor en plan for lokalisering av sykehus i regionen i tråd med det mandatet de er tillagt, nemlig å gi kvalitetsmessig best helse hele fylket sett under ett. Men både lokalpolitikere og rikspolitikere blandet seg inn og overprøvde helseforetaket av lokalpolitiske hensyn. På denne måten forsinket de løsningen som totalt sett ville gitt bedre helse i regionen.

    Ingen empiri

    Det finnes ingen empiri som tilsier at tettere politisk styring vil gi bedre kvalitetsmessig og økonomisk drift av sykehusene. Kanskje snarere tvert om. Det er større sannsynlighet for at politikere ønsker mer rapportering, vil korrigere mer i den løpende driften, og legger politiske førin- ger som ikke nødvendigvis gir bedre hel- se i et helhetsperspektiv.

    I tillegg har de færreste politikere erfa- ring med omstillinger eller økonomisk drift av store virksomheter, og heller in- gen administrativ eller faglig kompe- tanse når det gjelder drift av sykehus og helseforetak. Vi har ikke funnet noen svar hos hverken politikerne eller i deres parti- programmer på hvorfor vi skulle få bedre sykehusdrift med politikere nærmere fø- rersetet.

    Tankevekkende tall

    Det er vanskelig å se noen driftsmessige årsaker til å fjerne helseforetakene. Føl- gende tall (fra Statistisk sentralbyrå) på hvordan sykehusene har utviklet seg si- den helseforetaksmodellen ble innført i 2002 er tankevekkende.

    • Døgnopphold økt med 16 prosent fra 2002 til 2011 ved somatiske sykehus.

    • Polikliniske konsultasjoner er økt med 65 prosent fra 2002 til 2011

    • Dagbehandlinger er økt med 18 pro- sent fra 2002 til 2011

    • Dødeligheten som følge av pasientska- der ved norske sykehus var 62 prosent høyere i 2009 enn i 2011.

    • Fristbrudd er redusert fra 16 dager i 2008 til 11 dager til 2011.

    Under helseforetaksmodellen har svært eldrevne sykehus som Sykehuset i Vestfold og Sykehuset Nord-Trøndelag, og en rekke klinikker og avdelinger ved ulike sykehus, skapt gode faglige og effektive miljøer med høy medarbeider- og pasienttilfredshet.

    Når sykehus og avdelinger ikke drives bra, har dette etter vår mening mindre med helseforetaksmodellen å gjøre, enn med mangelfull ledelse og mindre kom- petente sykehusstyrer.

    Helsevesen i verdenstoppen

    Trass i mange mediers og politikeres svartmaling av norske sykehus, er vårt helsevesen i verdenstoppen. En del me- dier er i overkant krisemaksimerende omkring forholdene i norske sykehus, men det finnes selvsagt forbedringsmuligheter.

    Det som etter vår mening har skapt problemer for gjennomføringen av fusjons- prosessen ved Oslo universitetssykehus er nettopp at politikerne, i form av helse- ministeren og departementet, har vært for tett på ballen og gitt føringer i form av høyere tempo og mindre økonomiske ressurser til omstillingsprosessen enn helseforetaket selv anbefalte.

    Et svært interessant moment i 22. juli- kommisjonens rapport er kritikken av offentlige etaters ledelse, hvor detaljert målstyring og rapportering er viktigere enn at faglig dyktige medarbeidere får ut- ført jobben. Når det gjelder politikernes innspill om sykehussektoren og helseforetakene, ser det ut til at de fleste politikere allerede har glemt advarslene fra Gjørv- kommisjonen. Det er ikke mer detaljert, men mindre politisk målstyring som gir oss bedre helsevesen.

    To alternativer

    Politikere har to muligheter:

    =&8=&De kan enten gi gode ledere ro til å gjennomføre den nødvendige effektiviseringen og kvalitative utviklingen av norske sykehus.

    =&9=&Eller de kan detaljstyre slik at denne utviklingen ikke får gå sin gang. Konsekvensen av kortsiktig og lokalpolitisk drevet sykehuspolitikk blir å bevilge enda mer penger. Mer penger kan kompensere dårligere drift.

    Vi trenger færre detaljstyrende og stemmesankende politikere for å utvikle norsk helsevesen. Vi trenger flere gode sykehus- ledere med mulighet til å lede og involvere sine medarbeidere i kontinuerlige og langsiktige utviklingsprosesser for å gi oss stadig bedre helse.

    I de meget veldrevne sykehus og klinikker vi har observert, ser vi begeistrede medarbeidere og pasienter som blir be- handlet med omsorg og kvalitet. Disse lederne og organisasjonen har lykkes fordi de har fått tid og ro over tid til å bygge gode kulturer, blant annet i ly av helse-foretakene.

    Gode ledere gir gode sykehus.

     

    Den gode strategidialogen

    ”Strategiarbeidet er tungt, sløsing med mye tid, endeløse diskusjoner og vi blir ikke enige” uttaler frustrerte ledere og mellomledere jeg møter. Medlemmer av andre ledergrupper sukker oppgitte når jeg kommer inn på hvordan strategiarbeidet fungerer der: ”Hos oss har vi et par sterke personligheter som egentlig tar beslutningene. Drøftelser og diskusjoner har vi ikke. Vi andre kommer ikke til ordet!” Den gode strategidialogen uteblir.

    Strategiarbeidet som tradisjonell rasjonell prosess

    Tradisjonelt har strategiarbeidet vært en rasjonell, analytisk tilnærming med ekstern og intern analyse. ”Det gode argument” , bevisførsel, en formalisert logisk og skjematisk tilnærming der strategiarbeidet følger en oppskrift og fremgangsmåte har vært dominerende. Ekstern- og internanalysen kan også være utført av en stab uten at det enkelte medlem i ledergruppen har vært deltakende. Lederne kommer ofte inn i strategiarbeidet med standpunkter godt begrunnet, ikke utgangspunkter. Konklusjonene er derfor mer forutsigbare, preget av mindre nytenking av ikke så frittalende ledere. Spørsmålet er om dette er tilstrekkelig til å skape en god strategi? For virksomheter i sportsbransjen som kan trenge litt nytenking, helt sikkert ikke.

    Strategiarbeidet som både rasjonell og kreativ prosess – den gode strategidialogen

    Strategiarbeidet som rasjonell og kreativ prosess innebærer å ha en rasjonell analytisk tilnærming, men gjøre noe mer i tillegg: Tørre å utfordre egen mening og ”den offisielle sannhet”, og om nødvendig ”tale Rom midt i mot”. Ved å komme inn i strategidialogen med et utgangspunkt og ikke et standpunkt, legge vekk bevisføring og det gode argument for en tid og innta en undrende holdning og være nysgjerrig på andres meninger: ”Hvordan kan det ha seg at min kollega har et annerledes syn til tross for at vi har jobbet side ved side i flere år?”. Tørre å utfordre egen mening ved å stille utdypende, ”nysgjerrige spørsmål” til kolleger (men ikke ha til hensikt å avsløre manglede logikk eller dårlig bevisførsel hos den andre, da torpederes den gode dialogen). Ta i mot spørsmål fra kolleger uten selv å gå i forsvar og være åpen for å forkaste eget forslag. Bygge nye forslag på andres meninger, tenke nye tanker for første gang, bruke mangfoldet i gruppen og reflektere sammen.

    Denne gode strategidialogen skaper mer kreativitet og innovasjon, flere nye løsninger,  deltakerne blir mer omforent om beslutninger og får dermed færre omkamper i ettertid. Dialogen vil engasjere flere enn tidligere og gi mer kraft bak implementeringen. Den gode strategidialogen vil imidlertid utfordre den som opplever seg selv som den beste  strategen og som forventer å få gjennomslag for eget syn. En ledergruppe som opplever at den gode dialogen uteblir, har god nytte av en ekstern konsulent som leder strategidialogen.

    Hvordan er strategiarbeidet i din kjede eller virksomhet? (svaralternativ, ”ja”, ”delvis” og ”nei”)

  • Kommer deltakerne inn i strategiarbeidet med standpunkter og er mest opptatt av å forfekte eget syn?
  • Uteblir de nysgjerrige spørsmålene fra en kollega til en annen?
  • Går deltakerne i forsvar når de får utdypende spørsmål?
  • Synes en eller flere i gruppen at det har vært en dårlig strategiprosess?
  • Har strategiarbeidet gitt deltakerne for lite energi og lyst til å levendegjøre strategien?
  • Les mer

    Lederens relasjonskompetanse avgjør suksessen i strategiarbeidet

    Implementering av en strategi  er avhengig av alle medarbeideres innsats, engasjement og atferd. En strategi eller plan kan være fornuftig på papiret. Men hvis ikke denne fornuften har kontakt med kroppens emosjoner og hjertets varme, mister den mål og mening og blir middelmådig.  En strategi er bare en god strategi når den tenner emosjonene i oss. Det er mye å forlange av et strategidokument.  Strategien i seg selv er viktig, men hva den vekker av følelser og emosjoner er enda viktigere. De fleste strategidokumenter fortoner seg som tørr lesing. Gode strategiprosesser, derimot, appellerer til både fornuften og følelsene og vil overgå et tørt og kjedelig strategidokument. Følelsene overstyrer fornuften. Involvering, inkludering og verdsetting av menneskers bidrag  skaper gode følelser. En god strategiprosess involverer langt flere enn bare ledergruppen – gjerne hele organisasjonen. Lederen er lydhør for andres mening, oppmuntrer til meningsutveksling, opptrer empatisk, er undrende og nysgjerrig på andre, og opptatt av å utfordre egen mening. Slik lederatferd er energiskapende og skaper tilslutning til beslutningene.

    Følelser og relasjoner er norske ledere lite opptatt av skal vi tro undersøkelser gjennomført. Psykologisk forståelse, kommunikasjon og strategisk ledelse for lavt score, mens kompetanse om visjoner, finans, markedsføring, forhandlinger og ny teknologi for høy score.

    Følelser er særdeles viktig i relasjonen mellom leder og medarbeider. Vi merker lett om vi er akseptert og anerkjent av lederen, og om vi blir behandlet som fullverdige lagmedlemmer eller bare som en ansatt. Avgjørende for engasjementet og gløden avhenger av om lederen egentlig skjønner hvem vi er – ikke bare hvilke kunnskaper og ferdigheter vi tar med oss inn i jobben, men hva som driver oss og motiverer til innsats. Er du som leder opptatt av din medarbeiders følelser og behov i situasjonen? Involvering, kontakt og aksept er nødvendige forutsetninger for et godt strategiarbeid og implementeringen av strategien.

    ”Magefølelsen”

    Fra tid til annen opplever vi at en samtale med en person legger igjen en litt ekkel ”magefølelse”. Vi hørte godt hva personen sa, men det lå noen under……

    Ordvalg, kroppsspråk, stemmeleie, øyekontakt og interesse sender signaler som ”magen” vår oppfatter. Summen av disse signalene avgjør om mottaker føler om lederen har tillit til ham eller henne.  Egentlig er vi mennesker ganske enkle: Dersom vår leder har store forventninger til oss, strekker vi oss gjerne lenger for å møte disse. Lavere forventninger gir gjerne lavere innsats og prestasjon.

    Uforholdsmessig mange ledere bruker tid på administrasjon framfor ledelse. Er det fordi et saksdokument, emailer eller det å sitte på kontoret og forberede budsjettet skåner oss for nære relasjoner med egen medarbeidere? Er det en frykt for  den emosjonelle og personlige eksponering som relasjonsledelse medfører? En åpen og ærlig samtale innebærer jo at vi som ledere også ber om tilbakemeldinger på egen person.

    Dersom vi som ledere skal lykkes med å gjøre strategiprosessen optimal og sikre forpliktelse i implementeringen av den, er det lurt å reflektere over følgende:

    • Har jeg genuin interesse for andres tanker, meninger, ideer og motiver?
    • Eller er jeg som leder mest opptatt av egen agenda og å formidle egne behov?
    • De ubevisste signalene vi sender er i overenstemmelse med hva vi føler om en person. Hva føler jeg for hver og en av mine medarbeidere?
    • Uttrykker jeg tydelig tillit og høye forventninger som gjør at min medarbeider strekker seg litt lengre?

    Hvilken leder vil jeg være?

    Utmattelseskrigen i sportsbransjen

    Operasjonell effektivitet er å utførte de samme aktivitetene som konkurrentene, men mer effektivt. Med ”aktiviteter” mener vi alt som gjøres for å utnytte egne ressurser bedre. Operasjonell effektivitet var kjernen til den japanske suksessen på 80 tallet. De kunne levere bedre produkter til en lavere pris. Imidlertid var produksjonslinjene og ledelsesteknikkene relativt lett å kopiere av utenlandske produsenter. Konkurranse om best mulig operasjonell effektivitet presser marginene ned. Her er vi ved kjernen: Konkurranse basert på operasjonell effektivitet alene er på sikt ødeleggende for aktørene. Denne krigen kan bare brytes gjennom å redusere konkurransen ved oppkjøp og sammenslåinger. Er operasjonell effektivitet det sportsbransjen de siste årene har vært mest opptatt av? Er vi midt inne i en utmattelseskrig der sentrale aktører vil forsvinne og kundene til slutt vil bli lidende? Vil XXL eller Gresvig tape i denne konkurransen? Vi ser tilnærmet lik de samme produktene og tjenestene tilbudt av kjedene og stadig større butikker, men på en mer og mer effektiv måte gjennom fokus på distribusjon, store varehus, selvbetjeningsprinsippet (dog ofte med kvalifisert betjening til kundens disposisjon!) og prisfokus. Hittil har operasjonell effektivitet vært lønnsomt å ha fokus på, men hva videre…..?

    Operasjonell effektivitet er altså ikke et strategisk valg eller en strategisk posisjonering, men noe som alle virksomheter er opptatt av. Strategiske posisjonering derimot er å gjøre aktivitetene markant annerledes, eller å gjøre annerledes aktiviteter. Går vi utenfor Norge ser vi at Southwest Airlines Company bevisst velger å opptre annerledes enn andre flyselskap gjennom å fly kortere distanser og  punkt-til-punkt service mellom sekundære flyplasser i store byer. Målgruppen er de som alternativt ville ha reist med buss, privatbil eller tog. Essensen ligger i at selskapet tilpasser noen kritiske aktiviteter (raskere inn og ut av gaten fører til flere flytimer og flere avganger med færre fly, ingen serveringa av måltider, effektivt billettkjøp for å nevne noen) til strategiske valg som er bevisst annerledes enn det andre flyselskaper har gjort. Betingelsen for å lykkes er at det er mennesker som ofte nok, men ikke alltid, velger SWA som et alternativ. I Norge ser vi at Eksosspesialisten og Hurtigruta Carglass har valgt å spesialisere seg og skreddersy noen få aktiviteter. Virksomhetene har strategisk valgt å produserer kun noen få av bilbransjens mange varer og tjenester.

    Å skape seg fortrinn gjennom operasjonell effektivitet er alltid midlertidig. Noen andre vil finne en mer effektiv måte. Dersom selskapene i sportsbransjen nå har oppnådd ”best practise” og de nå egentlig bare kopierer hverandre, er tiden inne for trade-offs og strategiske valg. Det sentrale blir dermed å velge hva man ikke skal gjøre og distansere seg fra hva andre aktører har valgt å gjøre. Aktørene er fremover trolig tjent med tydelige strategiske posisjoneringer med tilpasning av aktiviteter. Konsistens mellom sentrale aktiviteter og overordnet strategi er suksessfaktoren. Dette vil skape barrierer for konkurranse, muligheter for bedre marginer og styrke servicegraden overfor kundene gjennom spesialiseringen. Kundene er neppe tjent med for mange tapere i utmattelseskrigen.

    Kilder: Michael Porter, HBR, Sverre Thomassen, BI

    Lederskap som hindrer positiv utvikling i sportsbransjen

    Er du som leder mest opptatt av å innfri medarbeideres forventninger til deg som leder eller er din lederatferd styrt av de utfordringene din avdeling står overfor? Svaret på det er avgjørende for hvordan du vil lykkes i ditt lederskap. Spesielt viktig vil det være for sportsbransjen dersom det vil kreves endringer på din arbeidsplass i 2012 og 2013.

    Hvor sterk er dine medarbeideres tilhørighet?

    Over tid utvikler ledere og medarbeidere ofte en sterk tilhørighet til avdelingen eller butikken de tilhører. Tilhørigheten styrker samholdet og båndene innad i gruppen. Denne tilhørigheten identifiserer ”hvem vi er”. Det er trygt å være kollega og det dannes forventninger til hverandre, ofte usagte, til hva som er rett å tenke, mene, si og gjøre. En ”depersonifisering” skjer og en stereotyp dannes som alle tilstreber å etterlikne. Dette skjer gjerne på det ubevisste plan. Medlemmene i gruppen ikler seg stereotypens karakteristika og vi kan høre utsagn som  ”Vi i klesavdelingen”, ”Vi som reiser så mye”, ”Vi i XXL”, ”Vi i NIKE”. Det utvikler seg en enighet om visse vesentlige elementer i virksomheten som ”hva er god kundebehandling hos oss”, ”hvordan man ter seg på morgenmøtet” eller ”hva som er god ledelse hos oss”. I en gruppe med sterk tilhørighet er det lett å dele en felles visjon. Imidlertid er det fare for at man lettere lytter til meninger fra egen gruppe eller avdeling og går glipp av signaler utenfor gruppen. Ofte merker man også at negativ kommunikasjon bagatelliseres spesielt hvis den kommer fra andre utenfor ledergruppen eller avdelingen man tilhører. Hvis så er tilfelle er en sterk kultur dannet, ensrettingen og generaliseringen fortsetter, kriterier for å være medlem i gruppen dannes og læring reduseres. En sterk sosial identitet er dannet som overstyrer individets identitet. Prototypiske ledere skaper engasjement, innsats, felleskap og resultater bare så lenge den prototypiske atferden er den avdelingen trenger for å skape resultater og overleve.

    Sterk tilhørighet hemmer endring

    I en ledergruppe eller avdeling med sterk identitet og tilhørighet, påvirkes medlemmene ofte bare av de andre medlemmene de forventes å være enige i, det vil si de som er mest like dem selv. Det er vanskelig for andre utenfor gruppen å få innflytelse. Andre utenfor gruppen kan dermed bare bruke makt (ikke innflytelse) overfor gruppen for å påvirke. Gitt at gruppen har en sterk tilhørighet så er medarbeiderne tilbøyelige til å vurdere sine opplevelser av lederskap etter hvor prototypisk deres leder er. Hvis lederen ikke aksepteres som en del av gruppen må han eller hun dermed ty til makt for å få gjennomslag med de konsekvensene det får for gjennomføringsevne i avdelingen. Prototypiske ledere får utfordringer med å endre seg i takt med omverden og det organisasjonen er tjent med for å overleve fordi de heller har fokus på å etterleve interne forventninger. Utfordringen blir da å skape forståelse for nettopp det at endring er nødvendig.

    Den ideelle leder for sportsbransjen

    Ledelse er tradisjonelt blitt sett på som å få mennesker til å lykkes i jobben. Men vi kan også definerer ledelse som den prosessen som gjør at andre opplever en som leder, eller ledelse kan sees på som et gruppefenomen der det i realiteten er gruppen og de psykologiske prosesser som skjer i grupper som avgjør hvor akseptert og effektiv en leder blir. Ideelt sett kan vi si at lederen må være så avvikende at de har noe å tilføre gruppen, men ikke så avvikende at han eller hun defineres som ”utenfor gruppen”. God ledelse kan betraktes i hvilken grad lederen påvirker andre mer enn han blir påvirket av andre. Dette gjelder om lederen har ansvaret for en avdeling eller leder en ledergruppe.

    Som leder i sportsbransjen kan jeg stille med spørsmålene:

  • Er jeg er en (prototypisk) leder som er mer opptatt av å etterleve medarbeidernes forventninger?
  • Synes jeg det er brysomt å ta opp saker jeg vet det er motstand om i gruppen?
  • Er gruppen/virksomheten utsatt for trusler eller muligheter i markedet som krever noe mer av meg enn mitt prototypiske lederskap / prototypiske atferd?
  • Setter jeg av tid til forberedelser og til å skape forståelse for i gruppen/avdelingen at endret atferd, prioriteringer og endring i prototypiske karakteristika er nødvendig for å overleve?
  • Les mer

    Begeistringslederen vinner i 2012

    ”Når det oppover vil det gå oppover en stund før det snur. Når det går nedover vil det gå nedover en stund.” Dette er gjerne oppfatninger hos folk flest når økonomiske konjunkturer diskuteres. Det vanskelige er å anslå når vendepunktet kommer. Har sportsbransjen nådd toppen? Skal butikkledere og leverandører nå innstille seg på den ”naturlige” avskallingen av sportsbutikker?

    Kanskje du som leder tenker nå at dette vendepunktet vil vi takle.  Og det er selvsagt bra, men uberørt blir du selvsagt ikke. Mange undersøkelser er gjort om hva som skjer i en organisasjon når usikkerheten først får rotfeste. Og mye er skrevet om hva lurt ledelsen kan gjøre for å hindre de negative effektene av usikkerheten.

    Usikkerheten brer seg ………

    Menneskelige reaksjoner ved utsiktene om mulige vesentlige endringer er mindre energi og redusert effektivitet og mindre grad av måloppnåelse. Grunnleggende behov hos de ansatte blir ikke tilfredsstilt. Uforutsigbarheten skaker ved trygghetsbehovet. Spekulasjoner skaper rykter. Spørsmål som: ”Har jeg jobb?”, ”Forsvinner mine kolleger?” og ” Er dette bra eller dårlig for meg?” preger jobbhverdagen og går utover nattesøvnen. Noen frykter de vil oppleve tap av mål, mening og posisjon. Personene vi gjerne vil beholde i organisasjonen er de første til å søke seg ut. Negativ fokus og prat i virksomheten fører til noe mindre omsetning og  en betraktelig mindre bunnlinje. Dette tapet er altså ikke direkte en følge av endringen i etterspørselen, men skapt av spekulasjonene internt! Resultatet er redusert tillit, entusiasme og arbeidsmoral. I denne tiden blir hver og en av oss i virksomheten mer opptatt av det som ikke blir kommunisert.

     ”Stoler jeg på mine ledere?”

    Ingen virksomheter har gjennom taushet om det som pågår greid å hindre spekulasjoner. Individene i organisasjonen er opptatt av det som ikke blir kommunisert: ”Hvorfor er det ingen som kommenterer ryktene som går?” Avgjørende for om ledelsen får tak i spekulasjonene som pågår, er om lederen har greid å bygge opp en tillit til egen person.

    Involver, involver, involver og informer, informer, informer

    I tøffe tider kan det være nødvendig med endringer. Forskning og erfaringer sier at følgende er lurt å gjøre:

    –      Ta for gitt at usikkerhet og utrygghet hersker og alminneliggjør dette i kommunikasjonen: ”Det er grenser for hvor mye sportsutstyr folk skal ha etter to gode sesonger. En nedgang nå er ventet”

    –      Kommunisere vanskeligheter og dårlige nyheter ansikt til ansikt med medarbeidere for å unngå misforståelser og ryktespredning

    –      Ha overdreven fokus på det positive: Positiv prat skaper positive tanker og følelser som igjen skaper offensivitet overfor problemer og utfordringer. Vær hyppigere til stede og prat mye om positive hendelser i virksomheten, hva vi har fått til, fremhev de som har gjort noe ekstraordinært og de positive kundeopplevelser.

    –      Se muligheter og kommunisere ofte og inngående til alle involverte  – mye mer enn du vanligvis gjør – unngå email og rundskriv.

    –      Underbygg og gestikuler ivrig for endringer som skal gjøres. Beskriv positive fremtidsbilder.

    –      Skap oppgaver som krever nært samarbeid og kommunikasjon internt

    –      Gjennomfør sommerfesten som dere alltid har gjort. Ikke la avlysningen stå som et manifest på dårlige tider.

    –      Feire alle små positive hendelser –  hver uke!

     

    2012: skjebneåret for god strategisk ledelse?

    Utgangspunktet for sportsbransjen i januar 2012 er ikke så godt som tidligere år. ”Omsetningsveksten i 2011 synes ikke å bli like sterk som den har vært siste årene, og det er kanskje naturlig”, uttaler redaktør Morten Dahl i januarnummeret av SPORT.

    De fleste synes å regne med en omsetningssvikt i sportsbransjen i 2012, og kanskje også i 2013. Noen virksomheter vil bli omtalt som tapere når et år er gått, men må det nødvendigvis være slik? Ja, hvis omsetningsøkning eller -svikt er kriteriet for suksess eller fiasko. Men vinnere i denne bransjen er også de som greier å tilpasse seg en eventuell nedgang i etterspørsel og eventuell oppgang i prisene fra leverandørene. Vinnere vil være de som greier en fornuftig bunnlinje selv om omsetningssvikten er betydelig. For å få dette til trengs en proaktiv tilnærming til utfordringen.

    =&0=&

    Butikker og leverandører kan i stor grad kontrollere egen skjebne. Det forutsetter en god nok evne til å se i krystallkulen og etterstrebe kvalitet i antakelsene om hvordan markedene og konkurransesituasjonen vil utvikle seg i 2012  – 2015. Det handler om ledelsens og medarbeidernes evne til å være proaktive. Det handler om å drøfte ”Hva gjør vi hvis…?”.

    =&1=&

    Jeg oppfatter at de fleste ledere vil si de er proaktive dersom de blir spurt. Ingen vil vedkjenne seg å planlegge fremtiden uten en del betraktninger om fremtiden. Men hva menes å være proaktiv? Tidligere var det tilstrekkelig å rapportere og registrere, finne avvik og så iverksette tiltak. I dag er det ikke tilstrekkelig. I dag er det nødvendig å handle før endringer blir merkbare og signalene foreligger.

    =&2=&=&3=&

    Strategisk ledelse kan betraktes som å manøvrere virksomheten inn i fremtidens samfunn og marked på en ordentlig måte slik at mål nås. Mange hevder med rette at strategisk ledelse innebærer å være proaktiv. I min verden er man imidlertid proaktiv først når man både kan beskrive plausible utviklingstrekk og endringer  2 – 5 år fremover i kundens forventninger og preferanser, konkurransesituasjonen, tilgang kvalifisert personell,  konjunkturutviklinger, handlingene til leverandørene –  og samtidig ha en klar oppfatning om virksomhetens ambisjoner, målsetninger og  misjon (målbildene) i  denne fremtiden. Beskrivelsene skal være så godt kommuniserbare at  hver og en i organisasjonen kan se disse fremtidsbildene for seg. Godt kommuniserte fremtidsbilder gir umiddelbart noen fordeler: Alle vil kunne sette i gang arbeidet mot målbildene uten å være avhengig av ytterligere direktiver for hva de skal begynne og slutte å gjøre. De er i stand til å se, tenke og handle på egen hånd i lederens og virksomhetens interesse. Virksomheten tilføres muligheter som ellers ikke ville blitt oppdaget og gjennomført. Dermed er hele organisasjonen proaktiv i tanke og handling ­– ikke bare ledergruppen.

    =&4=&

    1)   Har du sammen med din ledergruppe beskrevet over 3 – 4 sider det samfunnet / markedet som virksomheten skal manøvreres inn i?

    2)   Er dine lederer, mellomledere og øvrige medarbeidere i stand til å gjengi denne beskrivelsen dersom de blir spurt? (Dette krever en god involveringsprosess i forkant)

    3)   Er virksomhetens målbilde(r) beskrevet over 2 sider og forstått av lederne og medarbeiderne slik du vil det skal forstås?

    4)   Oppmuntrer du til og griper du dine folk i å handle på eget initiativ med utgangspunkt i beskrivelsen og målbildet?

    Med 4 ja øker virksomhetens muligheter for å bli en vinner i 2012.

     

    Din lederstil utgjør en forskjell

    Undersøkelser viser at begeistrede medarbeidere yter mer og jobber mer effektivt, tåler motgang bedre, er mer oppfinnsomme – og har det mer moro på jobben. Begeistrede ledere og medarbeidere er mer lojale og takker oftere nei til henvendelser fra andre arbeidsgivere. Ikke overraskende. Mer overaskende er det at  begeistringsledelse er så lite utbredt i arbeidshverdagen. Er det slik også i sportsbransjen?

    På fritiden omgir vi oss helst med mennesker som vil oss vel og påvirker oss positivt. De andre velger vi bort. I arbeidstiden kan vi i liten grad velge oss bort fra kolleger og sjefer. Omgangstonen, atferd og handlinger fra vår leder blir avgjørende. Ser vi tilbake til skoletiden ser vi at det ofte var sammenheng mellom hvor godt vi likte læreren og hvor god vi var i faget. Er det det samme i arbeidslivet?

    Miljøer som skaper begeistring, har visse felles kjennetegn (kilde: Jon Morten Melhus, Humor & Lønnsomhet):

    • du føler at du lykkes i jobben din
    • du opplever at jobben din er meningsfull
    • du utvikler deg personlig og faglig i jobben din
    • det er mye humor og latter på din arbeidsplass
    • du har muligheten til å ha det gøy på jobben mesteparten av tiden

    Er du en begeistringsleder?

    Nedenfor ser du 8 spørsmål som indikerer hvorvidt  du oppfattes som en begeistringsleder. Jo flere du kan svare ja på jo bedre. Kanskje du skulle la dine medarbeidere også svare?

    Ja  /  nei
    1. Sørger du for at dine medarbeideres meninger blir tatt hensyn til?
    2. Sprer du arbeidsglede rundt deg?
    3. Utviser du stor respekt for din medarbeider?
    4. Sørger du for at det er god stemning på jobben?
    5. Legger du til rette for dine medarbeidere slik at jobben blir gjort?
    6. Får du fram det beste i din medarbeider?
    7. Oppmuntrer du din medarbeider til videreutvikle seg i jobben?
    8. Er du stimulerende å jobbe for?

     

    Begeistringsledelse kan læres og utvikles. En god start er å tenke etter ved arbeidsdagens begynnelse hva du som leder kan gjøre annerledes i dag på ett eller flere av de 8 områdene nevnt over. Lykke ti

    Har sportsbransjen gode ledere?

    Sportsbransjen trenger, i likhet med andre bransjer, gode ledere. I Skandinavia bruker vi det samme ordet ”ledelse” for både leadership og management og det skaper noen ganger forvirring. En manager (administrator på norsk) etablerer strukturer, utvikler systemer og metoder, organiserer og bemanner, etablerer prosedyrer og tidsplaner, styrer og overvåker, sjekker avvik, korrigerer og løser problemer. Når en sjef bruker tiden på disse oppgavene så er dette ikke lederskap, men administrasjon. Leadership (lederskap eller ledelse på norsk) innebærer å gi organisasjonen energi gjennom å peke ut retning, utvikle strategier for å skape forandring, skape tilslutning, skape forståelse for visjonen og hvordan målsettinger skal prege jobbhverdagen og omgangen med sportsinteresserte kunder eller kolleger, utvikle medarbeidere, gi motivasjon og inspirasjon til medarbeidere i en hektisk hverdag i butikken eller på kjedekontoret

    Deleger administrative oppgaver

    Ledelse og administrasjon utfyller hverandre. Sjefen kan ikke bare være en leder. Administratoren gjør de rette tingene og følger virksomhetens policy, mens lederen i større grad følger egen intuisjon og prøver å gjøre de riktige tingene han eller hun mener butikken trenger. Varebestilling og vareplassering, sjekke varelevering, purre opp forsinkelser, sjekke avvik i salget, lage bemanningslister og etablere rutiner og prosedyrer, er oppgaver som vedkommende kan gjøre bak lukket dør. Disse administrative oppgavene er nødvendige, men skaper ikke energi og entusiasme blant medarbeidere – en entusiasme som er nødvendig i kundebehandlingen.

     Lederen får følgesvenner – administratoren styrer gjennom regler

    I butikker kan vi se at butikksjefen blir en administrator mens det utvikler seg en annen person blant de ansatte som blir den uformelle lederen. Lederen er synlig til stede i jobbhverdagen til medarbeiderne og gir tilbakemeldinger og ros, og feirer små dagligdagse begivenheter. Godt lederskap kjennetegnes ved at medarbeideren frivillig følger lederen. Administratoren må bli adlydt for å få sin vilje igjennom. For mye tid på administrasjon distanserer sjefen fra daglig drift. Hans påvirkning skjer ikke lenger gjennom lojalitet fra medarbeidere, men gjennom den stillingsautoriteten han besitter. Stillingsautoritet gir ikke energi eller skaper entusiasme. Heldigvis finnes det en løsning for å redusere administrasjon. Administrative oppgaver kan delegeres – lederskap derimot kan ikke delegeres

     Ledertalentene drepes av administrasjon

    I større virksomheter kan vi se medarbeidere som arbeider seg oppover i organisasjonen, følger rutiner, systemer og policy og etablerer seg etter hvert som erfarne administratorer dog med den feilaktige betegnelsen ”leder” på visittkortet. Mang en god lederspire har blitt drept av administrative oppgaver.

    Administrering og lederskap er to vidt forskjellige måter å organiserer arbeidstyrken i butikken, i kjedeledelsen og hos leverandøren. Administratoren opptrer formelt og rasjonelt mens lederen bruker lidenskap og berører følelsene. Begge aspektene er nødvendig for en god sjef. For ofte ser vi imidlertid at administrasjon tar overhånd og energien i butikken eller hos leverandøren uteblir.

    Er du en leder eller administrator? Sørger dine sjefer for å skape resultater gjennom en god balanse mellom administrasjon og lederskap, eller drukner de i daglige administrative oppgavene?

    Når ordet ledelse benyttes snakker vi da om lederskap (leadership) eller administrasjon (management)? Trenger en butikkjede, butikk eller leverandør en leder eller administrator? I Norge bruker vi betegnelsen leder selv om personen det snakkes om i praksis er en administrator.

    Lønner det seg å være best på noe?

    Det er lønnsomt å drive sportsbutikk i Norge. Nordmenn driver sport eller er ute i naturen med det siste innen utstyr og bekledning. Vår hunger etter noe nytt er stor. I et marked preget av stor etterspørsel er det plass for mange aktører – også de middelmådige. Middelmådige virksomheter drives på middelmådig måte med middelmådig innsats. I idretten lønner det seg å være best. Men er det viktig å være best i sportsbransjen?

    Å bli best skjer ikke gjennom beslutning alene. Å kopiere noe som har fungert i en annen butikk er heller ikke tilstrekkelig for å bli best. Inkludering av alle medarbeidere i de to viktige spørsmålene under er nødvendig som et grunnlag for å bli bedre.

    1. Hva er vi god på hos oss?
    2. Hvor gode har vi lyst til å bli?

    ”Lysten” appellerer til viljen – det gjør ikke ordene ”bør” eller ”må” i spørsmål 2 over. Forbedringer internt kommer best gjennom inkludering og involvering ved å overlate besvaringen av spørsmålene over til andre enn sjefen selv. Forbausende ofte kommer medarbeiderne fram til de samme konklusjonene.

    En fremgangsmåte for å vurdere egen virksomhets styrker

     

    Verdifull? Sjelden? Vanskelig å imitere? Godt organisert? Konkurranse-

    effekt

    Styrke eller svakhet Avkastning
    NEI       Ulempe Svakhet Under normal
    JA NEI     Paritet Styrke Normal

     

    JA JA NEI   Midlertidig fortrinn Styrke Over normal
    JA JA JA NEI Midlertidig fortrinn Styrke Over normal
    JA JA JA JA Varig fortrinn Styrke Over normal

    Kilde: Barney, Jay B and Hesterly, William S

    Figuren illustrerer hvordan man kan gå fram for å vurdere virksomhetens antatte styrker.

    Virksomhetens kompetanse, aktiviteter, utseende, eksponering, bindinger til leverandører, utbredt holdning internt, ”stå på viljen”, profil i lokalmarkedet, salgsferdigheter – for å nevne noe – kan vurderes ved å bruke skjemaet.

    Med ”verdifull” menes hvorvidt den egenskapen vi vurderer oppfattes å bidra til at muligheter utnyttes godt eller trusler takles. Svarer vi ”Ja” under ”sjelden” mener vi at svært få av våre konkurrenter innehar denne egenskapen. Faren er imidlertid at vi har en tendens til å tro at vi i virksomheten er mer unike enn vi egentlig er. De aller fleste egenskaper lar seg imitere, men kompetansenivå, gode holdninger, lederegenskaper og fysisk plassering av butikken er vanskelig å imitere uten betydelig investeringer. ”Godt organisert” betyr at egenskapen preger og er innarbeidet i hele virksomheten. De fleste ender opp med å svare ”nei” på dette punktet.

    Et sterkt konkurransefortrinn krever fire ”ja”.

    Hva er din virksomhet god på? Hvor god trenger du å være?

     

    Sportsbransjen har oppdratt sine kunder feil

    Sportsbransjens butikker knives om å gjøre butikkene attraktive. Kampen om kundene er stor og G-Max lanseres i Stavanger i et marked som allerede har godt med sportsbutikker. Noen må lide.

    Det interessante er å iaktta hvilke konkurransemidler kjedene velger å ta i bruk. Produktplassering og merkevarefokus, pris og rabatter, produktfiksering i annonsene er hyppig brukt.  I min artikkel i  SPORT november 2009 kritiserer jeg sportsbransjen for å degradere sine medarbeidere til ekspedringsmaskiner. Hvilken kjede tør å utfordre tradisjonene?

    Sport og friluftsliv skaper emosjoner

    Kundene til sportsbransjen utøver en sport eller idrett, eller dyrker friluftslivet sommer og vinter. Sports- og friluftsaktiviteter gir spenning og inspirasjon, glede ved små og store seire, entusiasme, adrenalinkick gjennom prestasjonene, anerkjennende uttalelser fra venner eller publikum, den deilige mestringsfølelsen, fellesskapet i en turvenn eller lagkameraten. Vi lar oss lett begeistre når vi utøver vår sport eller friluftsinteresse. En kjede har en unik mulighet til å møte kunden på disse følelsene, men velger å la være. De tradisjonelle konkurransemidlene brukes i stedet flittig. Bransjen er for opptatt av prisen som konkurransemiddel, og har oppdratt kundene til å besøke tre-fire butikker før vi finner det billigste produktet som tilfredsstiller våre krav. Her har bransjen feilet i sin strategi. Prisen er viktig for kunden, men ikke avgjørende.

    Ordet begeistring kommer fra det tyske ”gheist”, ”ånd” og forstås som «beånde» eller «fylle med ånd», et uttrykk for «indre bevegelse», «entusiasme» og «inspirasjon». Entusiasme kommer av det greske «en-theos» og betyr noe i retning av «full av det guddommelige», altså en gudbenådet tilstand. Inspirasjon kommer fra latin inspirare, og betyr blåse, ånde inn i eller åndedrag en form for guddommelig kontakt. Alle disse tre ordene, som preger oss kunder som utøvere av idrett eller friluftsinteresse, betyr at vi fylles av noe mer enn melk og brød og priser og rabatter, – våre følelser berøres og vi føler at vi lever og hverdagen får innhold og engasjement.

    Etos og logos – men ikke pathos

    Men utfordringen er at altfor mange ledere tror at kundene kun har én hjernehalvdel, den rasjonelle – til tross for at vi alle først og fremst er mennesker med følelser, drømmer, håp, gleder og sorger. Min oppfatning er at urovekkende mange ledere kun bruker to av retorikkens tre elementer i sin ledelse; etos – troverdigheten og etikken, og logos – fornuften og rasjonaliteten. Altfor sjelden skaper de eller forholder seg til pathos, våre følelser. Da blir ikke det mye fokus på begeistring i tilnærmingen til kundene. Forskning viser at vi gjør stort sett alle våre valg på emosjonelt grunnlag. Hvorfor velger da så få ledere å la pathos – følelsene, bevegelsen, – få innpass i markedsføringen og butikksalget, når det er pathos som i stor grad avgjør kundenes valg av butikk og produkt?

    Hvem tør ta det strategiske valget og la emosjoner prege markedsføringen, butikkopplevelsen og lederstilen?

     

     

     

    En overbevisende strateg er en hemsko for gode beslutninger

    Strategier vokser frem i en virksomhet gjennom at vesentlige beslutninger tas av personer i innflytelsesrike roller. Beslutningene kan være gode eller dårlige – beslutningenes kvalitet vises i ettertid. Der og da er bakgrunnen for eller konsekvensene av beslutningen ikke alltid like tydelig for alle. Beslutningen kan virke merkelig, gi interne vinnere og tapere, skape irritasjon for noen, eller beslutningen kan begeistre og være en vitamininnsprøytning for andre.

    Kritikerne får ikke plass

    Min oppfatning er at de fleste viktige beslutninger i virksomheter tas av de få. Er det slik i sportsbransjen også? Den sterkestes mening råder. Personlig utstråling fengsler de nærmeste uten at det er en garanti for en god beslutning. En hard leder som ikke inviterer til motmæle, får det som han vil. Vedkommendes rolle snarere enn strategisk kompetanse får gjennomslag. Det offisielle synet på kjedens eller leverandørens sterke og svake sider blir ikke utfordret. Kritikerne får ikke innpass der beslutningene tas. Denne type strategisk ledelse skaper stilltiende splid internt. Virksomheten jobber ikke godt nok. Ressurser utnyttes ikke.

    Dersom du oppfatter deg selv som en god strateg, eller du oppfatter at andre ser på deg som en god strateg, en person som har den riktige oppfatningen om fremtidens krav fra markedet og best ser hvordan din butikk eller kjede skal møte den, da er det tid for litt selvransakelse. Hvis du stort sett får igjennom ditt eget syn i vesentlige beslutningene er dette betenkelig. Har du nikkedukker rundt deg eller tør ikke folk å si deg imot?

    Strategi er manøvreringsevne

    Strategisk ledelse kan betraktes som å manøvrere virksomheten inn i fremtidens sports- og fritidsmarked for å skape lønnsomhet på en måte som skaper energi og innsatsvilje. En tilsynelatende god beslutning som skaper lite energi er altså en utilstrekkelig strategisk beslutning. Gode strategiske beslutninger skal skape energi. Hvis du opplever at dine gode beslutninger ikke får den oppslutningen du mener den skal ha, er det kan hende ikke beslutningen som er feil, men selve beslutningsprosessen eller fraværet av beslutningsprosessen. Paradoksalt nok kan den største mangelen være at det var ditt syn som fikk gjennomslag.

    Er du derimot så heldig å ha en ledergruppe som er frittalende og ikke ser på deg som personen som alltid har rett, er forutsetningene gode for meget gode strategiske beslutninger. Å lede en mangfoldig sammensatt ledergruppe er gjerne krevende. Mangfold skaper annerledes tenkende mennesker som gjerne utfordrer det bestående. Kompetanse, innsikt og nysgjerrighet preger dialogen. Autoritet er byttet ut med respekt for hverandre.

    Paradokset

    Paradokset er at den virksomheten som har behov for bedre strategiske beslutninger gjerne blir ledet av en person som er den siste som oppdager behovet.

    • Får du som regel ditt syn igjennom i vesentlige beslutninger?
    • Får du som regel sjelden kritiske bemerkninger og innspill?
    • Du opplever at virksomheten er veldig avhengig av deg?
    • Synes du at du selv har de beste løsningene?

    Svarer du fire ”nei” på disse spørsmålene er forutsetningene for gode strategiske beslutninger til stede. Svarer du tre eller fire ”ja” kan beslutningene for virksomheten være for dårlige.

     

    På vei mot New York Maraton

    Ledelse er å manøvrere virksomheten inn i fremtidens samfunn. I tidligere artikler har vi drøftet viktigheten av at ledelsen forenes i synet på de vesentlige utviklingstrekk og kritiske usikkerheter og evner å forestille seg 3 – 4 vidt forskjellige, men plausible fremtidsbilder (scenarioer) av markedet og samfunnet.

    Visjonen er i tradisjonell strategilitteratur den lederstjernen som skal blinke i det fjerne og vise vei mot markedsposisjon og lønnsomhet uansett hvilke fremtidsscenario som inntreffer. Ideelt sett skal visjonen gi inspirasjon, kommunisere en hensikt og mening, motivere for fremragende prestasjoner og virke samlende. Surfer vi internettet ser vi raskt ulike visjoner: ”Vårt bidrag er kundenes suksess”, ”Kunnskap gir vekst”, ”Vi skal være kundenes favoritt, og ”Nordens mest nyskapende transportkonsern”. (Noen vil med rette hevde at disse er en blanding av forretningsidé og visjon, men la det ligge nå). Gir disse visjonene retning? Ja, det kan vi vel si. De indikerer noe om hva som skal oppnås. Er disse visjonen samlende? Tja. Gir disse visjonene inspirasjon og motiverer for fremragende prestasjoner? Nei – og det hadde vært utrolig om fem-seks ord skulle greie det. Hvilken energi og motivasjon gir visjonene ”Vi skal få det norske folk til å orke mer” og ”Norges beste kjedehus for faghandelskjeder?

    Hva er din virksomhets maratonløp?

    Poenget mitt er at troen på effekten av visjonen ofte overvurderes. I denne artikkelen setter jeg fokus på gapet mellom det man ønsker å oppnå med visjonen og hva visjonen faktisk greier å skape. Broen i mellom heter modus operandi. Modus operandi er lånt fra kriminologien der uttrykket beskriver en forbryters fremgangsmåte under forbrytelsen synliggjort gjennom de spor han legger igjen.

    Idrettsutøveren kan ha som visjon å springe New York maraton under 2.15.00. Hans modus operandi beskriver hva som skal prege og være innholdet i hver eneste dag fram mot løpet: innholdet og variasjonen i treningsøktene, spisevaner og diett og bearbeiding av egne holdninger og innstillinger. Maratonløperen får energi gjennom sin visjon og bestemmer modus operandi selv. I forretningslivet er det annerledes. De aller færreste får energi av visjonen alene.

    Modus operandi skaper engasjement og er energiskapende

    Virksomhetens modus operandi er ofte ikke innlysende for ledere og medarbeidere, men innholdet i modus operandi er avgjørende for å nå visjonen. Det sentrale spørsmålet for å beskrive modus operandi i egen virksomhet er: Hva skal prege oss i vårt daglige arbeid på vei mot visjonen? Og den ultimate testen: Tenk at vi tar bort alle skilt inne i butikken som sier at detter er en G-Sport, XXL eller Anton Sport butikk. Deretter sender vi inn en kunde og lar hun oppleve synsinntrykkene og kundebehandling. Opplever våre kunder det vi vil hun skal oppleve i skarp kontrast til hva hun opplever hos våre konkurrenter?

     

    I forretningslivet er det ofte ikke visjonen som skaper energien, men den modus operandi vi kan avlede av den og som inspirerer i arbeidshverdagen. Dersom ledere og medarbeidere opplever en arbeidshverdag som skaper mening, stolthet, anerkjennelse og verdsettelse, mestring, humor og ”vi-følelse”, og der arbeidsinnhold, væremåte og prioriteringer leder mot visjonen, vil dette skape inspirasjon og engasjement, målrettet innsats og økt effektivitet, produktivitet og lønnsomhet.

    I den grad visjonen i forretningslivet er overvurdert så er modus operandi undervurdert.

    Hva er din virksomhets modus operandi?

     

    Trenger vi en strategi egentlig?

    Strategi handler om å ta bevisste valg av stor betydning for virksomhetens evne til å drive lønnsomt. Vi gjør et strategisk valg når vi ved valget utelukker andre alternativer. Et strategisk valg kjennetegnes ved at det ikke lett lar seg reversere uten betydelige kostnader. Dette er trolig årsaken til at noen nødvendige beslutninger med store konsekvenser ikke blir fattet: Å si nei til en produktkategori og leverandør fordi ”det kan jo tenkes at etterspørselen tar seg opp”,  bestemme seg for en ny plassering av butikken eller satse på begeistring som konkurransefortrinn for å kapre nye kunder og forsterke sitt omdømme som en førsteklasses arbeidsplass. Å velge noe bort oppfattes gjerne som risikofylt. Det kan virke tryggere å holde på det man har.

    Strategiens verdi for virksomheten

    Noen vil hevde at verdien i strategien ligger i at man har en plan for hvordan angripe markedet gjennom å bruke virksomhetens begrensede økonomiske ressursene og den kompetansen man råder over. Andre vil hevde at verdien i strategien ligger i å ha snakket seg igjennom de utfordringer virksomhetens står overfor, de muligheter den har og hva som eventuelt kan skje og konkretisere en handlingsberedskap. Enten strategien er en plan eller en handlingsberedskap så kjennetegnes en god strategi ved at den er kommuniserbar og lett å forstå for alle. En god strategi skal hjelpe absolutt alle i butikken eller hos leverandøren til å forstå hva som framover blir innholdet i arbeidshverdagen til forskjell fra tidligere.

    Kjennetegn ved en god strategiprosess

    En strategi i en virksomhet vokser ofte fram i hodet på en sterk leder eller duo i ledergruppen. Ikke dermed sagt at beslutningene som gjøres er de beste beslutningene. Skal virksomheten sikre at en strategi er den beste bør den tåle å bli gransket, dissekert og vurdert.

    En god strategiprosess forutsetter at utvidet ledergruppe samles jevnelig for å spare tid:

    1. Vurder de eksterne rammebetingelsene virksomheten vil komme til å arbeide under de nærmeste årene. Strategien skal utnytte de mulighetene som ligger i markedet og omgivelsene. Samtidig skal strategien bidra til at effekten av truslene i omgivelsene får minst mulig innvirkning på organisasjonens resultater. Kategoriser rammebetingelsene i trusler og muligheter, og prioriter disse. Skap samtidig en sammenfallende forståelse i hele organisasjonen for dette virkelighetsbildet.

    2. Foreta noen valg på papiret og test ut effekten i markedet gjennom en kritisk vurdering.

    3. Sett ord på hva som kan tenkes å overraske dere i markedet og hva det da kan være lurt å gjøre.

    4. Konkretiser deretter hvor godt rustet virksomheten er til å gjennomføre hvert av valgene. En god strategi utnytter butikkens eller leverandørens konkurransemessige fortrinn samtidig som den ikke gjør seg avhengig av svakhetene i bedriften. Hva er dere gode på? Hva er dere ikke gode på?

    5. Gjør deretter valgene. Hva velger dere bort?

    6. Inkluder hele virksomheten i bakgrunnen for disse valgene og inviter hver og en til å konkretisere hvordan disse nye valgene vil kunne synliggjøres i vedkommendes arbeidshverdag.

    Strategiarbeidet er både en analytisk og rasjonell prosess, og en kreativ, utforskende og grensesprengende prosess.

    Kan du som leder med overbevisning si til deg selv at din nåværende strategi er tydelig for enhver, at alle etterlever den slik du vil og at den gir dine ledere og medarbeidere den energien og engasjementet du helst vil se, og at den gir de økonomiske gevinster du hadde forstilt deg?

    Begeistring som konkurransefortrinn (del 2)

    Begeistring og arbeidsglede skaper energi, oppstemthet og pågangsmot. Begeistring på arbeidsplassen smitter til kolleger og kunder. Begeistrede ledere og medarbeidere i butikken og hos leverandører påvirker kundene positivt – kundene blir våre positive ambassadører og gratis selgere. Kundelojaliteten og produktiviteten øker. Kreativiteten, oppfinnsomheten og nytenkingen øker. Begeistring holder på og tiltrekker de dyktigste medarbeiderne.

    Din medarbeider er viktigere enn din kunde

    En butikk eller leverandør har den strategien som til enhver tid eksponeres gjennom mellomledere og medarbeidere i arbeidshverdagen. Eksponert strategi er ikke alltid slik eiere og ledergruppen egentlig har at ment at strategien skulle være. Det er i møte med kunden, samarbeidspartneren og leverandøren at strategien bedømmes som hensiktsmessig eller ikke.

    Begeistring som konkurransefortrinn og strategisk valg er noe mer enn å jobbe med trivsel på arbeidsplassen. Skal begeistring som egenskap ved virksomheten være et fortinn, så ligger det i ordets betydning at begeistringen skal være unik hos deg. Som bedriftsleder bestemmer du deg for at ingen i bransjen skal være så god på begeistringsledelse. Du bestemmer deg for at begeistring skal prege absolutt alle i bedriften og din score på begeistringsbarometret skal være høy (begeistringsbarometeret gjennomføres av Humor og Lønnsomhet). Du må også være overbevist om at begeistrede ledere og medarbeidere er den sterkeste drivkreftene bak omsetning og lønnsomhet.

    Gjør noe unorsk: Skap begeistring!

    Begeistring som konkurransefortrinn kan systematisk innarbeides gjennom å ta for seg alle de anledninger for begeistring man har i løpet av arbeidsdagen. En anledning for begeistring er enhver anledning som gir meg som medarbeider og leder en mulighet til å begeistre og skape glede hos meg selv, en kollega, samarbeidspartner eller kunde. Slike anledninger er det første møte med kollega på morgenen, alle dialogene med en kollega eller kunde gjennom arbeidsdagen, møtet der ukens arbeidsoppgaver fordeles, mandagsmøtet og ledermøtet, forhandlerkonferansen, telefonsamtalen med leverandøren, vår indre samtaler før en vanskelig arbeidsoppgave og andre små og store anledninger der påvirkning skjer. For hver anledning kan vi som kollega og kundebehandler ha holdninger og væremåten som ligger bak ordene i AMIGO, eller vi kan la være. Egen holdning og atferd er viljestyrt. Valget er vårt eget.

    Velg din væremåte

    AMIGO står for anerkjennelse, mestring, inspirerende mål, glede og humor og oss – følelse skaper begeistring hos oss alle. Vi kan gripe en kollega i å gjøre noe som gir grunnlag for anerkjennelse og ros og uttrykke det, oppmuntre og feire, eller vi kan la være. Gi oss seg selv ros eller fiske etter ros. Øke mestring gjennom systematisk egenutvikling. Kartlegge eget talent og gi det rom for å vokse eller være blind for egne muligheter. Uttrykke målsetninger med inspirerende ord og vendinger gjennom attraktive fremtidsbilder der hver enkelt medarbeider har en rolle, eller vi kan kreve og kontrollere. Skape glede gjennom å ta initiativet til lek og latter. Takle motgang med galgenhumor framfor aggresjon. La humor få plass i kreativiteten. Ta initiativet til å beskrive en attraktiv arbeidsplass der arbeidsgleden er drivkraften bak omgangen med kollega og kundekontakten. Utrykke mål i positive ord og termer. Være nysgjerrig på andres oppfatninger og finn kjernen til den andres motivasjon så vel som din egen. Inkluder og involver andre.

    Hvilken væremåte velger du? Tror du på begeistring som strategisk konkurransefortrinn?

    Begeistring som konkurransefortrinn (del 1)

    Begeistrede medarbeidere yter mer og jobber mer effektivt, er mer lojale, tåler motgang bedre, er mer oppfinnsomme – og har det mer moro på jobben. Begeistring smitter til kolleger og kunder. Undersøkelser viser at kundelojaliteten øker med 51 % og produktiviteten med 53 % der begeistring butikken eller leverandøren (ref Jon Morten Melhus, Humor og Lønnsomhet). Begeistrede ledere og medarbeidere påvirker kundene positivt – kundene blir våre positive ambassadører og gratis selgere.

    Begeistrede medarbeidere er lønnsomt

    Hvor betydningsfull er begeistring som konkurransefortrinn? Vi vil gjerne jobbe i den sportsbutikken der vårt talent blir brukt, der vi blir inkludert og der vi føler jobbglede. Som kunde velger vi vel den morsomste og hyggeligste sportsbutikken framfor den som ikke får fram noen følelser i oss – gitt at produkter og tilbud er noenlunde likt de to utsalgsstedene. Begeistring medarbeidere smitter og begeistring selger.

     

    I Norge viser praksis imidlertid at ”hard ledelse” dominerer stort selv om all forskning viser at ”myk ledelse” gir mer begeistrede medarbeidere og bedre økonomiske resultater. (ref Bård Kuvaas, BI). Forskjellen kan kort oppsummeres slik:

     

     Dine medarbeidere er viktigere enn dine kunder

    Hvor viktig blir begeistrede medarbeidere som ressurs fremover for sportsbransjen? Generasjon Y (født mellom 1978 og 1990) vil fremover sette sitt preg på sportsbransjen både som arbeidskraft og som kunder. Denne generasjonen er blitt fortalt av foreldregenerasjonen at de har unike muligheter, de er mer opptatt av ”meningen med livet”, de forventer personlig vekst og positiv feedback, har sterkere lojalitet til egen kompetanseutvikling enn til kjeden eller leverandøren, ønsker å gjøre ting på egne premisser, og er dessuten selvsikre, optimistiske og motiverte. Generasjon Y vil kreve myk ledelse og begeistring som etterlevd kjerneverdi i den virksomheten de velger som arbeidsplass. Skal sportsbransjen vinne i kampen om de kloke hodene og flinke hendene må bransjen være best på begeistringsledelse.

    Begeistringsledelse forutsetter annerledes innstilling overfor egne medarbeidere enn tidligere. Å bruke tid, energi og ressurser på ledere og medarbeidere blir viktigere for virksomhetens suksess enn å bruke tid, energi og ressurser på markedsføring, reklame og utstillinger.

    Hvor fokusert er du som leder eller medarbeider på å begeistre deg selv og dine kolleger?

    Innser du som leder betydningen av begeistring som et strategisk satsningsområde?

    Neste artikkel vil omhandle hvordan du kan innarbeide begeistring på din arbeidsplass.

    Er din strategi verdifull?

    Alt var så mye enklere før. Den gang etterspørselen etter sportsartikler var større enn tilbudet i Sportsbutikkene. Og kundene var fornøyd med det som butikkene presenterte.

    I dag er det annerledes. Kampen om kundene er stor. Kundene er mer kresne og selektive. Å levere alle typer sportsartikler til alle typer kunder krever store lokaler, allsidig kompetanse, dyp forståelse for kundens individuelle behov, og blir svart kostbart. Sportsbutikkene og kjedene må gjøre valg – velge noe bort framfor noe annet. Framstå som god på noe framfor noe annet.

    Strategi er handlingsberedskap

    Fremdeles hører jeg uttalelser som: ”Nei – vi bruker ikke mye tid på strategidiskusjoner. Det er for tidkrevende. Markedet og konkurransesituasjonen vår endrer seg så fort og er så uforutsigbar at en strategiplan er bortkastet arbeid. Vi tar utfordringene når de dukker opp!”

     

    Å velge å ikke ha en konkret strategi og gripe mulighetene når de dukker opp, er i seg selv et strategisk valg og er derfor en strategi på lik linje med en gjennomarbeidet strategi. Men er det lurt? En kompleks og kaotisk markedssituasjon innebærer at det er vanskelig å lage planer for lang tid fremover. Planene kan imidlertid erstattes av handlingsberedskap gjennom å drøfte ”Hva gjør vi hvis……?”. Å være forberedt er vel bedre enn ikke å være forberedt.

    Er din strategi hemmelig for andre enn dine nærmeste?

    Tilbake i tid var strategien i bedrifter hemmelig. Hemmelig for omverden og hemmelig for de fleste i virksomheten. I dag er de fleste enige om at strategien er til for organisasjonen som helhet. Hovedhensikten med en strategi er å forberede alle i organisasjonen på hva som nå er nødvendig å begynne å gjøre, slutte å gjøre og hva som det fortsatt er lurt at vi fortsetter å gjøre som før. Jo mer uklare ledelsens satsingsområder er, jo vanskeligere blir det for mellomledere og medarbeidere å trekke konklusjoner på hva som skal prege deres arbeidshverdag fremover til forskjell fra tidligere.

    Betingelser for en verdifull strategi

    Hvilke betingelser skal innfris for at en virksomhet skal kunne si at den har en strategi i betydningen:” Vi er bevisst våre strategiske valg og vi lever etter disse!”

    1.     Betingelse nr 1: Omforente fremtidsbilder: Ledelsens ansvar er å manøvrere bedriften inn i fremtidens marked og samfunn. Har vi i ledelsen tilstrekkelig innsikt i hva som kan dukke opp som muligheter der framme og hva som kan virke truende på oss? Er vi enige om hva i framtiden som skal danne grunnlaget for våre valg? Er vi enige om de kritiske usikkerhetene som vi må ta høyde for kan påvirke oss sterkt?

    2.     Betingelse nr 2: Verdifulle strategiske valg for kunder og eierne: Strategi innebærer å gjøre valg og velge noe bort. Satsingsområdet skal reflektere det virksomheten er god på – det som er fortrinnene. Satsingsområdet er det som skal skape suksessen framover. Skaper de strategiske valg i vår sportsbutikk, vår kjede og vår leverandør verdier for kunder, interessenter og eiere?

    3.     Betingelse nr 3: Strategien skaper verdi for kunder og eiere først når medarbeiderne innarbeider strategien i arbeidshverdagen. Dette forutsetter at alle ledere, medarbeidere og ekstrahjelper kjenner strategien på en slik måte at han eller hun kan bruke strategien som et hjelpemiddel i arbeidshverdagen. Still spørsmålet og drøft med dine kolleger og medarbeidere: ”Nå som du kjenner bakgrunnen for de satsningene vi nå skal gjøre: Hva vil du begynne, slutte og fortsette å gjøre i arbeidshverdagen?”

    Visjon og misjon tomme ord

    Arbeidet med visjonen og misjon skaper energi og driv – ikke visjonen og misjonen i seg selv

    En visjon er ment å beskrive et attraktivt fremtidsbilde for dem visjonen er skrevet for – noe å strekke seg mot som gir en mer attraktiv arbeidshverdag.  Arbeidet med visjonen skaper energi og driv – ikke visjonen i seg selv

    En rask runde på internett avdekker at to av de 7 største sportskjedene i landet kommuniserer på nettsiden hva som er deres visjon. Sport1 sier ”Vi skal få det norske folk til å orke mer”. Visjonen til Gresvig konsernet er ”Norges beste kjedehus for faghandelskjeder” med misjonen ”Vi inspirerer til fritidsopplevelser og livskvalitet”. Betyr det at de øvrige kjedene ikke har noen visjon i det hele tatt? Kanskje – eller de har en visjon som kan være uttrykt internt i kjeden og blir ansett å ikke være relevant for allmennheten. Her er vi ved en visjons kjerne: Når vi betrakter ordlyden i visjonen er det nødvendig samtidig å reflektere over hvem den er skrevet for. Visjoner vi finner på nettsiden kan vi anta er skrevet for at kunder, leverandører, samarbeidspartnere og investorer også skal lese den. Ønsket er trolig å etterlate et fordelaktig inntrykk av edle hensikter med forretningsdriften – gjerne et inntrykk av positive samfunnsmessige effekter uttrykt i en misjon i tillegg. Slike visjoner vil noen snarere si er et motto eller et slagord og avslører at visjonen er ment å være et ledd i markedsføringen. Men egner ordlyden på en visjon vi finner på nettsider og i markedsmateriell seg som drivkraft for lederne og medarbeidere i bedriften? Trolig bare i svært begrenset grad.

    Visjonsarbeidet er et dugnadsløft

    En visjon er ment å beskrive et attraktivt fremtidsbilde for dem visjonen er skrevet for – noe å strekke seg mot og oppnå for egen del. Skaperne av visjonen håper på en positiv effekt av det skrevne ord. Dersom man støtter seg til internasjonal litteratur når man skal finne ut hva som er god fremgangsmåte for å forfatte en slik visjon, uttrykker litteraturen at det er lederens oppgave. I ikke-skandinaviske kulturer forventer medarbeiderne at lederen alene skal ha forutsetninger for å stake ut retningen for bedriften og formidle dette til resten av organisasjonen. Det er ham eller hennes rettighet og plikt i en rekke andre land. Slik er det ikke i Norge. Skal en visjon skape en ønsket effekt i et norsk selskap skal utarbeidelsen av visjonen involvere medarbeidere og mellomledere både i drøftelsene for hva som skal være premissgiverne for ordlyden, selve ordlyden og for all del hvilke konsekvenser den enkelte leder og medarbeider vil ta av visjonen. Utfordringen for lederne er å uttrykke føringene slik at drøftelsene styres inn på rett spor og blir formålstjenelige.

    Arbeidet med visjonen skaper energi og driv – ikke visjonen i seg selv

    Altfor ofte ser vi at forfatterne av visjonen har for stor tro på hvilke effekter det skrevne ord kan ha på mottakeren. Her blir de som regel skuffet. De færreste er i stand til å bli oppildnet av fem-seks ord selv om de er aldre så velvalgte. Imidlertid er selve framgangsmåten for å skape og formidle en visjon mer viktig enn ordlyden på visjonen. Drøftelsene, synspunktene, meningsutvekslingene, innsigelsene og frustrasjonen underveis i prosessen er det som egentlig skaper drivkraften i visjonen. Og alle i organisasjonen bør engasjeres. Involveringen gir innhold i det aller viktigste i prosessen med å skape en visjon, nemlig: Hvordan vil jeg at visjonen skal prege min arbeidshverdag? Hvordan vil jeg endre mine arbeidsvaner og atferd? Hvilke prioriteringer skal jeg gjøre i arbeidshverdagen? Hva skal prege samarbeidet, beslutningsprosessen og kommunikasjonen med kundene? Hva skal være vår lederstil? Hvilke visuelle uttrykk skal prege butikklokalene?

     

    Et god prosess for å utarbeide visjonen skaper energi i organisasjonen – ledere og medarbeidere lar seg drive av visjonen. Visjonsarbeid er ferskvare. Prosessen med å revidere visjonen må trolig gjentas innen det har gått to til tre år. En godt innarbeidet visjon som etterleves er et sterkt styringsverktøy. Er du fornøyd med hvordan visjonen hos deg preger deg og dine kollegers arbeidshverdag?

    Ditt kundegrunnlag er borte i 2017

    I 2017 er vi om lag 120.000 færre 30 åringer i Norge sammenliknet med 2007. Sagt med andre ord: hver 6. 30 åring er borte eller nesten 20 %. Samtidig er vi betydelig flere 60- åringer enn vi noen gang har vært. For mange virksomheter er 30-åringene selve kundegrunnlaget. Kampen om å tekkes 30 åringene kommer til å være langt større enn det vi kan forestille oss. Sportskjeder, kleskjeder, kafeer og utesteder er avhengig av målgruppens kjøpsvaner og preferanser. Færre 30 åringer er færre kunder og mindre omsetning.

    Vinner du arbeidstakeren så vinner du kunden

    Likeså alvorlig er færre 30-åringer på arbeidsmarkedet. Konkurransen om å sikre seg 30-åringen vil tilspisse seg og presse lønningene og arbeidsgodene. Men hvem vil vinne 30-åringen? Og hva vil de negative konsekvensene være for de virksomheter som ikke greier å tiltrekke seg 30-åringene? Hva vil 30-åringene fremover verdsette som en god arbeidsplass? Vil vi oppleve at de som vinner 30-åringen som arbeidstaker også vinner 30-åringen som kunde? ”Ja”, er min påstand. Hvor godt forberedt er sportsbransjen på å møte denne utfordringen?

     

    DeNoFa Lilleborg hadde et rykte på seg på 80-tallet og være en meget god arbeidsplass for nyutdannende markedsøkonomer. ”Alle” ville jobbe der som et springbrett for videre karriere. Den bransjen eller den virksomheten som greier å skape seg et slikt rykte blir vinneren av 30-åringen i 2017. Hva vil kjeder og leverandører i sportsbransjen gjøre for å skaffe seg denne posisjonen?

    «De attraktive og dyktigste medarbeiderne krever selvstendighet og vil ha regien over eget arbeid. Vi må rett og slett tilpasse oss disse for å få arbeidskraften”       

          – Uttaler en leder i 2017

    Paradigmeskifte

    30-åringen i 2017 vil være fullstendig klar over sin markedsverdi.

    Skal en kjede ha ord på seg for å være en attraktiv arbeidsplass i

    2017 må arbeidet starte i dag! God lønn og interessant jobbinnhold

    er en selvfølge, men overhode ikke tilstrekkelig.

    Det som vil bli avgjørende er sportsbutikkens evne til å tilrettelegge

    for personlig utvikling og vekst for medarbeidere, butikk- og

    avdelingsledere. 30-åringen vil foretrekke en bedriftskultur der man

    vil ”gjøre hverandre gode”, blir trukket med på avgjørelser og blir

    lyttet til og får gjennomslag. 30-åringen vil forvente å ha tid til familie

    og interesser.

    Menneskesynet avgjørende

    Arbeidsplassen vil bli vurdert etter hvilke grunnverdier som etterleves – ikke etter hvilke som forfektes. Et positivt menneskesyn vil måtte dokumenteres i atferd og handling. Vi vil se ”omvendte ansettelsesintervju” der butikkenes og kjedenes ledere vil bli grundig intervjuet av arbeidssøkeren. Makten sitter hos arbeidssøkeren. Arbeidstakerne forventer innflytelse på et helt annet nivå enn vi kjenner det i dag. Det blir ikke lenger spørsmål om hva medarbeideren kan gjøre for butikken, men hva butikken kan gjøre for medarbeideren. Og her tenker vi ikke om lønn og goder…..

    Tar regien over egen arbeidssituasjon til bedriftens beste

    30-åringen vil ha regien over egen arbeidssituasjon og eget liv. Handlingsrommet for 30 åringen i virksomheten i 2017 forventer han skal være romslig, men klart definert. Lederne må bli opplært til å utvikle sine medarbeidere til selvstendighet og selvledelse. Dette innebærer gode på dialog, aktiv lytting, gi tilbakemeldinger, gi oppmuntringer, positiv tenking og kognitive prosesser. Ledelse i 2017 handler om å ha tro på indre krefter, potensial og mestringsevne hos så vel seg selv som hos andre. Det betyr mindre daglig styring med mer frihet til medarbeider, men innse at personalansvaret er der fortsatt.

     

     

     

    Er din medarbeider degradert til ekspederingsmaskin?

    En tur i sportsbutikken er alltid spennende. Jeg liker å gå og titte og la meg forføre av fargerike tekstiler, iøynefallende plakater, fristende prisavslag og den nyeste teknologien. Butikkpersonalet henvender seg høflig til meg og gir meg gode råd og veiledninger om det jeg spør om.

    Farger, farger og farger

    Hvilken forskjell merker vi forbrukere når vi går fra butikkjede til butikkjede? Det mest iøynefallende er bruken av gjenkjennende skarpe farger. Noen har romslige lokaler med luft mellom vareplasseringene mens andre utnytter de små lokalene til trengsel. Merkevarene virker på den uinnvidde godt plassert. Forskjellene ligger stort sett i hva vi forbrukere ser og kan ta på. Og det selger. Alt butikkpersonal har gjennomført salgs- og servicekurs og de fleste opptrer imøtekommende. Går vi 10 år tilbake kunne vi merke forskjell i kundebehandlingen. Det er ikke så iøynefallende i dag. Vi hører stort sett det samme fra butikkpersonalet uansett kjede.

    Har butikkpersonalet blitt redusert til ekspederingsmaskiner?

    Det interessante spørsmålet er om medarbeiderne har mistet sin kraft til å utgjøre den lille forskjellen mellom en god opplevelse og en ypperlig opplevelse for kunden. Jeg tror at det på langt nær er sant. I hvert fall slik vi ser framferden i dag.

     

    Jeg oppfatter at kjedene ikke utnytter den kraften som ligger i avdelingsledernes og butikkmedarbeidernes muligheter til å bære fram de særegenhetene som kunne kjennetegne kjeden og gjøre at den ene skiller seg tydeligere ut i forhold til en annen.

    Hvordan skal kjeden skille seg ut?

    Jeg tror vanskeligheten for de fleste butikkledere er å svare på spørsmålet: ”Hvordan skal jeg og mine medarbeidere skille oss ut i kundens øyne når jeg vet at ”alle” konkurrentenes medarbeidere også trenes i salg og service og lærer de riktige åpningsreplikkene, forskjellen på nøytrale og ledende spørsmål, alternativmetoden og smilets makt?”

     

    Forskjellen vil framover ligge i hvorvidt butikkene greier å finne gode svar på spørsmålet over. Og spesielt viktig blir dette når kampen om kundene og de gode medarbeiderne tilspisser seg ytterligere. Svaret på spørsmålet er ikke innlysende og enkelt å besvare.

    Fra verdiløse til verdifulle kjerneverdier

    Enhver virksomhet har en kultur. De verdier, holdninger, ”sannheter” som ubevisst utvikler seg på en arbeidsplass, utgjør kulturen. Kulturens utrykk ser vi atferden. Ikke alle er i stand til å sette ord på kulturen og enda mindre i stand til å forklare hva som gjør kulturen til nettopp slik den er. Suksesskriteriet framover blir hvorvidt lederen greier å innarbeide et sett uttrykte kjerneverdiene til etterlevelse i butikken og i kjeden. ”Banebrytende”, ”nyskapende” og ”pålitelig” er ofte brukte kjerneverdier. I mange virksomheter er disse kjerneverdiene totalt verdiløse, for generelle og etterleves ikke. Kjerneverdiene blir først verdifulle når noen mener de er verdt å etterleve og drøftet internt med alle hvordan de skal komme til uttrykk i jobbhverdagen. Kjerneverdier fastsatt av ledergruppen alene har ingen verdi.

     

    Prosessen internt for å komme fram til kjerneverdiene er viktigere enn hva som til slutt blir kjerneverdiene. Det finnes en rekke indikasjoner på at organisasjoner som definerer sine verdier både vil lykkes bedre med enhetlig praksis hos sine ansatte, og fremstå med et klarere, positivt omdømme hos sine kunder, aksjonærer, leverandører og opinionsledere. Her ligger morgendagens muligheter for å skille seg ut!

     

     

     

     

     

    Har min sportsbutikk et fortrinn som kundene er villig til å betale for?

    Eller skulle vi stille spørsmålet mer provoserende: Er vi i min butikk spesielt god på noe?

    Vi snakker om to typer konkurransefortrinn skapt ved 1) differensiering 2) kostnadslederskap

     

    Kostnadslederskap er døden

    Kostnadslederskap er selvforklarende: Produser produktet eller tjenesten så billig at mange nok kunder strømmer til min butikk. Kostnadslederskap er enkel filosofi og den virker. Det triste ved å følge denne strategien er at det kun er én butikk eller leverandør som kan vinne. På veien mot å prøve å ha de laveste kostnadene dør mange.

    Differensiering gir bedre lønnsomhet

    Derimot gir differensiering plass for flere aktører i hver sin nisje. Differensiering som konkurransefortrinn kan oppstå gjennom at man differensierer det fysiske produktet eller markedsføringen tydelig fra konkurrentenes. Sportsbransjen har mange slike eksempler. Det ser ut til at kundene er villig til å betale noe mer når de kjøper i spesialforretninger for golf- og fluefiskeutstyr. Det er imidlertid hensiktsmessig å ha et bredere perspektiv på differensiering når konkurransefortrinn studeres.

     

    Leverandørens, kjedens eller butikkens enkelte aktiviteter, både aktiviteten i seg selv eller utførelsen av den, eller sammensetningen av aktivitetene kan være unike og således differensiere bedriften fra andre bedrifter. Betingelsen er at differensieringen skaper noe unikt som kunden er villig å betale for. Kunden betaler for unikheten hvis unikheten er verdifull for ham. Det kunden betaler må overstige kostnadene bedriften har ved unikheten.

    Hvor er unikhetene i sportsbransjen?

    Jeg tør påstå at sportsbutikkene er relativt like sett med øynene til 80 % av forbrukerne. Er det slik at jeg som butikkleder legger vekt på å betjene alt det folk stort sett vil ha – sånn for sikkerhets skyld? Er jeg redd for å differensiere meg vekk fra noe for det betyr også at jeg skyver noen kundetyper vekk fra meg?

     

    Med differensiering kan foretaket ta en høyere pris, selge mer av produktet til en gitt pris, eller oppnå tilsvarende gevinster som for eksempel mer lojale kunder i stille perioder eller lavsesonger. Forutsetningen er imidlertid at unikheten skal gi kunden verdi ved at den senker kundens totale kostnader, reduserer risiko eller bedrer kundens resultater. Et eksempel på å redusere kundens risiko er Gresviks byttegaranti.

    Styres bransjen av tradisjonelt lederskap og tenking

    Et sentralt spørsmål blir da: ”Har vi aktiviteter som skaper unikhet kunden er villig til å betale for?” Og videre: Bruker vi nok ressurser på å tenke nytt og annerledes? Har vi i bransjen rebeller som drister seg å tenke gærne tanker? Eller styres bransjen av tradisjonelt lederskap og tenking?

     

    Å finne unikheter, være først med unikheter og deretter sørge for at unikheten forblir unikhet en stund før den blir kopiert er vanskelig. Men det er vel mulig? Det går vel an å selge produkter på en annen mer unik måte enn det vi ser i dag. Og på en slik måte at mange nok kunder vil komme. Eller er marginene så store og kundene så kjøpeglade at det ikke er interessant å bruke krefter på å bli unik – ennå?