Kategoriarkiv: Publiserte artikler

«Fiks fotballen» – hvordan norsk fotball kan lykkes bedre internasjonalt

I fotballboken  «Fiks fotballen» finner du svaret på hvordan norske fotballklubber og landslaget kan lykkes bedre. Vi har spurt de som har vært og er toneangivende i norsk fotball de siste 20 årene om innspill. Totalt nesten 50 personer. Vi har studert FIFA, UEFA og ECA, og vi har studert hva andre fotballnasjoner gjør og konkludert med at det ikke er lurt å kopiere disse ukritisk. Det som er riktig i Tyskland og Spania er ikke nødvendigvis rett for Norge. Vi er annerledeslandet – det må vi ta innover oss når vi skal utvikle norsk fotball.

Gjør ikke klubben din det bra nok? Den jobber sannsynligvis feil.

Dette er boken for alle som er glad i fotball. Fortsatt interessert? Du finner mer om «Fiks fotballen»
her

FIKS FOTBALLENBoken har innspill fra blant andre:

Egil «Drillo» Olsen * Åge Hareide * Nils Arne Eggen * Ståle Solbakken * Ronny Deila * Geir Bakke * Stig Inge Bjørnebye * Jostein Flo * Rúnar Kristinsson * Tom Nordlie * Rune Bratseth * Per-Mathias Høgmo * Vegard Hansen * Kenneth Karlsen * Kjetil Rekdal * Erik Solér * Martin Andresen * Kjetil Siem * Even Pellerud * Svein Maalen * Lars Arne Nilsen * Petter Myhre * Terje Svendsen * Tove Moe Dyrhaug * Tarje Nordstrand Jacobsen * Jo Bergsvand * Ingebrigt Steen Jensen * Knut Harlem * Hans Kristian Tvedte * Leif Johan Øverland * Dag Opjordsmoen * Teddy Moen * Arne Scheie Les mer

Scenariobasert strategiprosess gir mer robuste strategiske valg

Å lære av fremtiden

Ørkesløse strategidiskusjoner

Et sentralt spørsmål i alle ledergrupper er: Hva er lurt av oss å gjøre i dag slik at vi er bedre rustet til å møte morgendagen? Min erfaring er spørsmålet for ofte søkes besvart ved at ledergruppen setter av noen timer til å diskutere dette. Hver og en argumenterer for sitt syn. Noen er overrasket over at andre kan mene noe helt annet til tross for at de har jobbet sammen i flere år. Taletrengte ledere har svaret på hva som er lurt å beslutte. Allianser skapes der og da: ”Hvis du endrer ditt syn litt, kan jeg endre mitt”. Diskusjonen om anvendelse av knappe ressurser blir hetere. Utslitte lederne kompromisser på overtid og fastslår på veien hjem at ingen egentlig tror på beslutningen som ble fattet. Atter en gang er tiden brukt på ørkesløse diskusjoner med en dårlig konklusjon. Les mer

Vårt lederutviklingsprogram og tankene bak

La oss slå fast: Lederens oppgave er å skape lønnsom drift. Ofte må det forstås som å øke lønnsomheten og verdiskapningen. Å være sjef innebærer å utføre ledelse, administrere saker og påvirke kulturen. Dette omhandles i vårt lederutviklingsprogram. I tillegg har de fleste sjefer et fagfelt de jobber innenfor, f.eks. jus, et forskningsfelt, distribusjon, lagerhold eller markedsføring/salg. Noen ganger tar faget for stor del av jobben og utøvelse av lederskapet lider.

HumanEffect har gjennom en årrekke konseptualisert ledelse i hensiktsmessige moduler som vi tilpasser til virksomhetene vi gjør oppdrag for. Les mer

Ledelse som et konkurransefortrinn

Noen virksomheter er mer enn andre opptatt av hvordan ulikheter og kompetanser i virksomheten kan samhandle bedre, ledes bedre og skape positive effekter på produktivitet, nytenking og lønnsomhet. Ledelse blir et konkurransefortrinn. I tillegg vil mange hevde at å vinne konkurransen om den beste arbeidskraften er vel så viktig, om ikke viktigere. Har vi bransjens mest attraktive arbeidsplass der hver og en får benyttet sitt potensial og opplever personlig vekst, så har vi også de beste forutsetningene for å vinne i produktmarkedet. Derfor innser flere og flere virksomheter at ledelse av kompleksitet og ulikheter, er et strategisk satsningsområde for å nå økonomiske mål. Les mer

Strategisk innovasjon er nøkkelen til virksomhetsutvikling

Strategisk innovasjonTre betingelser for god strategisk innovasjon

Tre betingelser skal innfris for å lykkes med strategisk innovasjon. For mange norske virksomheter har ikke lagt forholdene til rette for å skape noe nytt og nyttig. Strategisk innovasjon er 10% kreativitet og 90% slit. Strategisk innovasjon  skal bidra til virksomhetens utvikling og styrking av markedsposisjonen. Likevel er det påfallende å oppdage at svært få personer i virksomheter forstår markedsposisjonen virksomheten streber med å innta, herunder også hva virksomheten skal fremstå som unik på. Et omforent målbilde skaper retning på strategisk innovasjon. Det er den første betingelsen. Mange nok må være omforent om hva innovasjonen skal skape. Les mer

Handlingsplanens velsignelse og forbannelse

Handlingsplaner utarbeides i de aller fleste bedrifter. De er en naturlig konsekvens av strategien. Det fine med en handlingsplan er at de fremmer aktiviteter. Aktiviteter blir iverksatt. ”En god handlingsplan”, vil de fleste forfekte, består av en god beskrivelse av hva som skal gjøres, når aktiviteten skal starte og når den skal avsluttes, og en beskrivelse av hva som skal være oppnådd når aktiviteten er gjennomført. I en handlingsplan fremkommer det tydelig hvem som har ansvaret for aktiviteten og hvem som forøvrig skal bidra. Bruken av handlingsplaner bygger på den antakelsen at summen av hver enkelt handlingsplan skal bringe virksomheten til fremtidig markedsposisjonering, tilfredsstillende lønnsomhet og verdi for eierne. Men er det nødvendigvis slik? Les mer

6 kriterier for å få lederutvikling til å virke

Lederutvikling handler i sin alminnelighet om å få medarbeideren til å lykkes. Det er vi enige om. Men hva skal til for å få lederen til å lykkes med det? Basert på forskning og egen erfaring, er det nødvendig at lederutvikling innfrir 6 kriterier. HumanEffects internt tilpassede lederutvikling innfrir disse kriteriene. Tre av kriteriene er nødvendig for å utøve alminnelig godt lederskap. Disse kriteriene kan også betraktes som målbilde for lederutviklingen.

Kriterium 1) Kjenn deg selv og din innvirkning på andre mennesker, Les mer

Strategiimplementering er vanskeligere enn å lage strategien

Strategiimplementering er vanskelig.  «De gangene jeg selv hadde foreslått endringer, skjedde normalt svært lite»,  uttrykte en leder forleden. «Skepsisen og motstanden var tydelig. Mine medarbeidere gikk halvhjerte inn for endringene». Ofte ble det ikke noe av de endringene han ønsket. «Paradokset er», fortsatt han videre,  «at det virker som det jeg alene bestemmer, det er dømt til å mislykkes fordi da har jeg ikke kolleger og medarbeidere med meg. Det som mine medarbeidere derimot selv bestemmer og klarer å overbevise meg om skal lykkes, det lykkes vi med.» Les mer

Verdistyring som ledelsessyn

Verdistyring baserer seg på et ledelsessyn med en antakelse om at verdier (kjerneverdier) styrer atferden, og at dersom man har kontroll på kjerneverdiene i virksomheten, så har man kontroll på atferden. Antakelsen er videre at visse kjerneverdier understøtter virksomhetsstrategien bedre enn andre kjerneverdier. Det gjelder å finne disse kjerneverdiene og innarbeide dem i arbeidshverdagen. Den tredje antakelsen er at disse verdiene kan hjelpe ledere og medarbeidere i arbeidshverdagen med prioriteringer, dilemmaer og atferd. Man oppnår dermed en mer forutsigbar atferd til ledere overfor egne ansatte og medarbeidere i kundekontakten. Les mer

Konkurrere i dag mens du forbereder deg på overimorgen

De virksomheter som leverer de beste resultatene i dag, benytter seg av doble strategier. De maksimerer løpende utnyttelsen av de resurser og aktiviteter de i dag har tilgang til for å møte konkurransen basert på satsninger og strategiske valg de allerede besluttet for et år siden. Daglig drift består i å levendegjøre denne strategien. Imidlertid kan ikke denne strategien møte fremtiden. Den er ikke designet for. Vi kan med temmelig stor sikkerhet si, og det gjelder for enhver bransje, at den strategien virksomheten i dag følger ikke egner seg for å opparbeide en handlingsberedskap for å møte kravene som kommer i morgen. Tidligere var det tilstrekkelig å ha én enkel strategi for å møte dagens og fremtidens konkurransesituasjon. Slik er det ikke lenger. Markedet og samfunnet var for bare få år siden mindre komplekst og mer forutsigbart enn i dag. Endringene skjer med en stadig større hastighet. Suksesskriteriet er opparbeide en handlingsberedskap for morgendagen. Les mer

Mangler og fallgruver i strategiarbeidet

Unngå fallgruver i strategiarbeidet. En god strategi skaper den nødvendige endringen, stor eller liten, som kreves for å lykkes i markedet de neste årene. En god strategiprosess skaper energi og fokus. Strategi handler om å gjøre gode valg og anvende knappe ressurser.

Dårlige strategier og strategiprosesser finnes også. Her vil jeg ta for meg noen av de vanligste fallgruvene og manglende:

  • Manglende involvering gjennom å spørre øvrige ansatte om deres meninger og synspunkter som input i strategiarbeidet. Vi mennesker er enkle: Dersom vi gjenfinner noen av våre meninger i et så viktig dokument som et strategidokumentet, føler vi oss inkludert og engasjert. En strategi i seg selv skaper neppe energi i en virksomhet. Men en involverende prosess gjør det. Når sentrale medarbeidere og tillitsvalgte ikke trekkes nok med i strategiarbeidet uteblir eierskap til valgene.
  • ”Eksperter”, interne eller eksterne, eller strategen i virksomheten, skriver strategien. Eierskapet til det som står skrevet mangler. Mange føler seg ekskludert og ikke verdsatt. Kraften bak valgene uteblir.
  • Strategidokumentet redegjør kun for hvilke valg som er gjort og hvorfor disse er gode valg. Leserne undres over om andre strategiske alternativer er vurdert, og hvorfor de er forkastet. Spesielt de valgene som ble drøftet over lunsjbordet. Strategidokumentet skal også redegjøre for hvorfor noe er valgt bort. Strategi handler vel så mye om hva vi ikke skal gjøre.Business seminar
  • En utbredt fallgruve er å diskutere og beslutte strategiske valg for tidlig i strategiarbeidet og før gruppen har blitt omforent om hva som kjennetegner det markedet virksomheten skal lykkes i.
  • Styret involveres for lite i strategiarbeidet. Styremedlemmenes brukes bare til å vurdere strategien først når den foreligger. Virksomheten hadde vært bedre tjent med å bruke styrets kompetanse mye mer i arbeidet med strategien.
  • ”Den Gode Strategiske Dialogen” preget av drøfting og meningsutveksling, djerve tanker, nysgjerrighet, undring og refleksjoner, mangler. Deltakerne er for opptatt av å vinne diskusjoner. Strategiarbeidet blir for mye en instrumentell tilnærming preget av analyser og metoder.
  • For mye tid går med til møter med lite fremdrift. Ingen i gruppen blir sett på som kompetent nok til å sørge for fremdrift og at de riktige spørsmålene blir besvart.
  • Noen opplever seg overkjørt og tilsidesatt i strategiarbeidet. Disse ender opp med å finne svakheter og mangler ved både arbeidet og strategien. De motarbeider bevisst eller ubevisst.
  • Når samfunns- og markedsutviklingen drøftes legges det for mye vekt på trender og utviklingstrekk. De kritiske usikkerhetene identifiseres ikke godt nok. Og heller ikke mulige årsaker til trendbrudd. Scenariotenking burde få en mer sentral rolle i tradisjonelt strategiarbeid. Gruppen prøver i stedet å komme fram til en enighet om beskrivelsen av  markedet 3 – 4  år fremover, men ender opp med kompromisser.
  • Les mer

    Sykehusledelse på liv og død

    Medisinsk ledelse med fokus på ”styring, prioritering og forutsigbar drift”, slik Overlegeforeningen definerer det, er ikke tilstrekkelig for å utvikle medisinske enheter til moderne, veldrevne kunnskapsvirksomheter.

    Overlegeforeningens policydokument fra 2010 presiserer hva OF legger i begrepet medisinsk ledelse av medisinsk enhet. Målet er å sikre ”faglig forsvarlighet i pasientbehandlingen”. Videre leser vi under punkt II:

    Medisinsk ledelse skal være reell, effektiv og gi forutsigbar drift. Medisinsk ledelse innebærer riktige prioriteringer og fleksibilitet i forhold til den enkelte pasients undersøkelse og behandling. Medisinsk ledelse innbefatter videre styring av pasientinntak og pasientstrøm, ventelister, forholdet mellom øyeblikkelig hjelp og elektiv virksomhet, samt fagutvikling etc. Riktig prioritering vil sikre best mulig ressursutnyttelse. Les mer

    Strategi er handlingsberedskap

    Strategi er handlingsberedskap

    Fremdeles hører jeg uttalelser som: ”Nei – vi bruker ikke mye tid på strategi. Det er for tidkrevende. Markedet og konkurransesituasjonen vår endrer seg så fort og er så uforutsigbar at en strategiplan er bortkastet arbeid. Vi tar utfordringene når de dukker opp!” Slik uteblir handlingsberedskap.

     Å velge å ikke ha en konkret strategi og gripe mulighetene når de dukker opp, er i seg selv et strategisk valg og er derfor en strategi på lik linje med en gjennomarbeidet strategi. Men er det lurt? En kompleks og kaotisk markedssituasjon innebærer at det er vanskelig å lage planer for lang tid fremover. Planene kan imidlertid erstattes av handlingsberedskap gjennom å drøfte ”Hva gjør vi hvis……?”. Å være forberedt er vel bedre enn ikke å være forberedt.

    Er din strategi hemmelig for andre enn dine nærmeste?

    Tilbake i tid var strategien i bedrifter hemmelig. Hemmelig for omverden og hemmelig for de fleste i virksomheten. I dag er de fleste enige om at strategien er til for organisasjonen som helhet. Hovedhensikten med en strategi er å forberede alle i organisasjonen på hva som nå er nødvendig å begynne å gjøre, slutte å gjøre og hva som det fortsatt er lurt at vi fortsetter å gjøre som før. Jo mer uklare ledelsens satsingsområder er, jo vanskeligere blir det for mellomledere og medarbeidere å trekke konklusjoner på hva som skal prege deres arbeidshverdag fremover til forskjell fra tidligere.

    Betingelser for en verdifull strategi

    Hvilke betingelser skal innfris for at en virksomhet skal kunne si at den har en strategi i betydningen:” Vi er bevisst våre strategiske valg og vi lever etter disse!”
    1.     Betingelse nr 1: Omforente fremtidsbilder: Ledelsens ansvar er å manøvrere bedriften inn i fremtidens marked og samfunn. Har vi i ledelsen tilstrekkelig innsikt i hva som kan dukke opp som muligheter der framme og hva som kan virke truende på oss? Er vi enige om hva i framtiden som skal danne grunnlaget for våre valg? Er vi enige om de kritiske usikkerhetene som vi må ta høyde for kan påvirke oss sterkt?
    2.     Betingelse nr 2: Verdifulle strategiske valg for kunder og eierne: Strategi innebærer å gjøre valg og velge noe bort. Satsingsområdet skal reflektere det virksomheten er god på – det som er fortrinnene. Satsingsområdet er det som skal skape suksessen framover. Skaper de strategiske valg i vår sportsbutikk, vår kjede og vår leverandør verdier for kunder, interessenter og eiere?
    3.     Betingelse nr 3: Strategien skaper verdi for kunder og eiere først når medarbeiderne innarbeider strategien i arbeidshverdagen. Dette forutsetter at alle ledere, medarbeidere og ekstrahjelper kjenner strategien på en slik måte at han eller hun kan bruke strategien som et hjelpemiddel i arbeidshverdagen. Still spørsmålet og drøft med dine kolleger og medarbeidere: ”Nå som du kjenner bakgrunnen for de satsningene vi nå skal gjøre: Hva vil du begynne, slutte og fortsette å gjøre i arbeidshverdagen?”
    Se strategiprosess Les mer

    Hvorfor så negative til sykt bra sykehus? Innlegg VG 19.5.2013

    Av forfatterne Morten Eriksen-Deinoff og Jon Morten Melhus

    Helsetjenesteaksjonen, representert ved allmennlege Kjetil Karlsen og professor Marit Kirkevold (K-K) hevder i VG 8. mai at telle- og rapporteringstyranniet og et viltvoksende helsebyråkrati fører til at pasientbehandlingen blir lidende.
    De kritiserer vår bok ”Sykt bra – resepten på friske sykehus”, hvor vi presenterer hvordan ni meget suksessrike sykehus, klinikker og avdelinger leverer gode resultater, god pasientsikkerhet og gode arbeidsdager for medarbeiderne – innenfor akkurat de samme «umulige» rammebetingelsene Helsetjenesteaksjonen kjemper mot.
    Det er selvsagt positivt at Helsetjenesteaksjonen forsøker å redusere byråkrati og endre eksterne rammebetingelser. Men vi hevder at dette ikke vil løse sykehusenes utfordringer. De må løses internt.
    La oss besvare tre feilaktige påstander i K-K-innlegget:
    1.
    Karlsen/Kirkevold spør retorisk ”Viser det at man finner noe sykt bra, at intet er sykt dårlig?” Vi påstår overhodet ikke at alt er bra i norsk sykehusvesen, tvert i mot. Vårt mål har vært å finne ut hva de dyktige gjør, til inspirasjon for de som som sliter. Det er ikke forfatterne av boka som forteller hva som er løsningen for å drive gode sykehus til glede for pasienter, pårørende og medarbeidere, men Karlsens og Kirkevolds egne kolleger. Når de ni lederne i vår bok lykkes under de samme eksterne rammebetingelsene som Helsetjenesteaksjonen sier er ulevelig, mener vi det viser at løsning for bedre sykehus ligger internt, ikke i de eksterne rammebetingelse. (La oss understreke at denne boken handler om sykehus, og vi har ingen synspunkter på situasjonen hos fastleger eller private legesentra.)
    2.
    Karlsen og Kirkevold hevder at ”enkelte lokal solskinnshistorier” i vår bok ikke kan ansees som bevis på at styringssystemene fungerer. Vi har funnet ni sykehusvirksomheter som definitivt er noe mer enn «enkelte lokale solskinnshistorier». Blant de ni lederne finner vi både Årets sykehusleder for 2012 og den som fikk Legeforeningens Lederpris for 2012, og flere sykehus som rangeres meget høyt på Samdatas målinger. Alle lederne ved virksomhetene vi har presentert i boken, tar seg tid til å drive forbilledlig involverende ledelse etter de prinsippene som gjelder for all ledelse av kunnskapsbedrifter, det som i lærebøkene betegnes som transformasjonsledelse, og som gir økt pasientsikkerhet og gode hverdager for ansatte ved alle sykehusvirksomheter. Disse gode sykehusene kjennetegnes av en positiv og inkluderende kultur hvor medarbeiderne er opptatt av å hjelpe hverandre, også på tvers av klinikker og avdelinger. De mellommenneskelige relasjonene har høy prioritet i disse organisasjonene, med stor grad av involvering, delegering, tillit og respekt. Vi mener dette er meget interessante og inspirerende eksempler til etterfølgelse for alle sykehus som har utfordringer. Les mer

    «HELSEFORETAK GIR BEDRE HELSE», kronikk Aftensposten 19.11.12

    Høyre, Frp og de øvrige partiene, med unntak av Arbeiderpartiet, tar etter vår mening feil når de ønsker å fjerne helseforetakene. Vår analyse av norske sykehus støtter Thomas Boe Hornburgs syn i hans kommentar i Aftenposten 1. november: Det er vanskelig å se at mer direkte politiker- styring ved å fjerne helseforetakene, vil gi bedre sykehus. Vi har studert sykehussektoren i sin helhet og konkret sett på ti meget veldrevne sykehus, klinikker og avdelinger i ulike regioner i Norge. Suksessfaktoren er – her som ellers – dyktige ledere som får ro til å utvikle kvalitet og systemer, ikke detaljstyrende politikere. Les mer

    Den gode strategidialogen

    ”Strategiarbeidet er tungt, sløsing med mye tid, endeløse diskusjoner og vi blir ikke enige” uttaler frustrerte ledere og mellomledere jeg møter. Medlemmer av andre ledergrupper sukker oppgitte når jeg kommer inn på hvordan strategiarbeidet fungerer der: ”Hos oss har vi et par sterke personligheter som egentlig tar beslutningene. Drøftelser og diskusjoner har vi ikke. Vi andre kommer ikke til ordet!” Den gode strategidialogen uteblir.

    Strategiarbeidet som tradisjonell rasjonell prosess

    Tradisjonelt har strategiarbeidet vært en rasjonell, analytisk tilnærming med ekstern og intern analyse. ”Det gode argument” , bevisførsel, en formalisert logisk og skjematisk tilnærming der strategiarbeidet følger en oppskrift og fremgangsmåte har vært dominerende. Ekstern- og internanalysen kan også være utført av en stab uten at det enkelte medlem i ledergruppen har vært deltakende. Lederne kommer ofte inn i strategiarbeidet med standpunkter godt begrunnet, ikke utgangspunkter. Konklusjonene er derfor mer forutsigbare, preget av mindre nytenking av ikke så frittalende ledere. Spørsmålet er om dette er tilstrekkelig til å skape en god strategi? For virksomheter i sportsbransjen som kan trenge litt nytenking, helt sikkert ikke. Les mer

    Lederens relasjonskompetanse avgjør suksessen i strategiarbeidet

    Implementering av en strategi  er avhengig av alle medarbeideres innsats, engasjement og atferd. En strategi eller plan kan være fornuftig på papiret. Men hvis ikke denne fornuften har kontakt med kroppens emosjoner og hjertets varme, mister den mål og mening og blir middelmådig.  En strategi er bare en god strategi når den tenner emosjonene i oss. Det er mye å forlange av et strategidokument.  Strategien i seg selv er viktig, men hva den vekker av følelser og emosjoner er enda viktigere. De fleste strategidokumenter fortoner seg som tørr lesing. Gode strategiprosesser, derimot, appellerer til både fornuften og følelsene og vil overgå et tørt og kjedelig strategidokument. Følelsene overstyrer fornuften. Involvering, inkludering og verdsetting av menneskers bidrag  skaper gode følelser. En god strategiprosess involverer langt flere enn bare ledergruppen – gjerne hele organisasjonen. Lederen er lydhør for andres mening, oppmuntrer til meningsutveksling, opptrer empatisk, er undrende og nysgjerrig på andre, og opptatt av å utfordre egen mening. Slik lederatferd er energiskapende og skaper tilslutning til beslutningene. Les mer

    Utmattelseskrigen i sportsbransjen

    Operasjonell effektivitet er å utførte de samme aktivitetene som konkurrentene, men mer effektivt. Med ”aktiviteter” mener vi alt som gjøres for å utnytte egne ressurser bedre. Operasjonell effektivitet var kjernen til den japanske suksessen på 80 tallet. De kunne levere bedre produkter til en lavere pris. Imidlertid var produksjonslinjene og ledelsesteknikkene relativt lett å kopiere av utenlandske produsenter. Konkurranse om best mulig operasjonell effektivitet presser marginene ned. Her er vi ved kjernen: Konkurranse basert på operasjonell effektivitet alene er på sikt ødeleggende for aktørene. Denne krigen kan bare brytes gjennom å redusere konkurransen ved oppkjøp og sammenslåinger. Er operasjonell effektivitet det sportsbransjen de siste årene har vært mest opptatt av? Er vi midt inne i en utmattelseskrig der sentrale aktører vil forsvinne og kundene til slutt vil bli lidende? Vil XXL eller Gresvig tape i denne konkurransen? Vi ser tilnærmet lik de samme produktene og tjenestene tilbudt av kjedene og stadig større butikker, men på en mer og mer effektiv måte gjennom fokus på distribusjon, store varehus, selvbetjeningsprinsippet (dog ofte med kvalifisert betjening til kundens disposisjon!) og prisfokus. Hittil har operasjonell effektivitet vært lønnsomt å ha fokus på, men hva videre…..? Les mer

    Lederskap som hindrer positiv utvikling i sportsbransjen

    Er du som leder mest opptatt av å innfri medarbeideres forventninger til deg som leder eller er din lederatferd styrt av de utfordringene din avdeling står overfor? Svaret på det er avgjørende for hvordan du vil lykkes i ditt lederskap. Spesielt viktig vil det være for sportsbransjen dersom det vil kreves endringer på din arbeidsplass i 2012 og 2013.

    Hvor sterk er dine medarbeideres tilhørighet?

    Over tid utvikler ledere og medarbeidere ofte en sterk tilhørighet til avdelingen eller butikken de tilhører. Tilhørigheten styrker samholdet og båndene innad i gruppen. Denne tilhørigheten identifiserer ”hvem vi er”. Det er trygt å være kollega og det dannes forventninger til hverandre, ofte usagte, til hva som er rett å tenke, mene, si og gjøre. En ”depersonifisering” skjer og en stereotyp dannes som alle tilstreber å etterlikne. Dette skjer gjerne på det ubevisste plan. Medlemmene i gruppen ikler seg stereotypens karakteristika og vi kan høre utsagn som  ”Vi i klesavdelingen”, ”Vi som reiser så mye”, ”Vi i XXL”, ”Vi i NIKE”. Det utvikler seg en enighet om visse vesentlige elementer i virksomheten som ”hva er god kundebehandling hos oss”, ”hvordan man ter seg på morgenmøtet” eller ”hva som er god ledelse hos oss”. I en gruppe med sterk tilhørighet er det lett å dele en felles visjon. Imidlertid er det fare for at man lettere lytter til meninger fra egen gruppe eller avdeling og går glipp av signaler utenfor gruppen. Ofte merker man også at negativ kommunikasjon bagatelliseres spesielt hvis den kommer fra andre utenfor ledergruppen eller avdelingen man tilhører. Hvis så er tilfelle er en sterk kultur dannet, ensrettingen og generaliseringen fortsetter, kriterier for å være medlem i gruppen dannes og læring reduseres. En sterk sosial identitet er dannet som overstyrer individets identitet. Prototypiske ledere skaper engasjement, innsats, felleskap og resultater bare så lenge den prototypiske atferden er den avdelingen trenger for å skape resultater og overleve. Les mer

    Begeistringslederen vinner i 2012

    ”Når det oppover vil det gå oppover en stund før det snur. Når det går nedover vil det gå nedover en stund.” Dette er gjerne oppfatninger hos folk flest når økonomiske konjunkturer diskuteres. Det vanskelige er å anslå når vendepunktet kommer. Har sportsbransjen nådd toppen? Skal butikkledere og leverandører nå innstille seg på den ”naturlige” avskallingen av sportsbutikker?

    Kanskje du som leder tenker nå at dette vendepunktet vil vi takle.  Og det er selvsagt bra, men uberørt blir du selvsagt ikke. Mange undersøkelser er gjort om hva som skjer i en organisasjon når usikkerheten først får rotfeste. Og mye er skrevet om hva lurt ledelsen kan gjøre for å hindre de negative effektene av usikkerheten. Les mer

    2012: skjebneåret for god strategisk ledelse?

    Utgangspunktet for sportsbransjen i januar 2012 er ikke så godt som tidligere år. ”Omsetningsveksten i 2011 synes ikke å bli like sterk som den har vært siste årene, og det er kanskje naturlig”, uttaler redaktør Morten Dahl i januarnummeret av SPORT.

    De fleste synes å regne med en omsetningssvikt i sportsbransjen i 2012, og kanskje også i 2013. Noen virksomheter vil bli omtalt som tapere når et år er gått, men må det nødvendigvis være slik? Ja, hvis omsetningsøkning eller -svikt er kriteriet for suksess eller fiasko. Men vinnere i denne bransjen er også de som greier å tilpasse seg en eventuell nedgang i etterspørsel og eventuell oppgang i prisene fra leverandørene. Vinnere vil være de som greier en fornuftig bunnlinje selv om omsetningssvikten er betydelig. For å få dette til trengs en proaktiv tilnærming til utfordringen. Les mer

    Din lederstil utgjør en forskjell

    Undersøkelser viser at begeistrede medarbeidere yter mer og jobber mer effektivt, tåler motgang bedre, er mer oppfinnsomme – og har det mer moro på jobben. Begeistrede ledere og medarbeidere er mer lojale og takker oftere nei til henvendelser fra andre arbeidsgivere. Ikke overraskende. Mer overaskende er det at  begeistringsledelse er så lite utbredt i arbeidshverdagen. Er det slik også i sportsbransjen?

    På fritiden omgir vi oss helst med mennesker som vil oss vel og påvirker oss positivt. De andre velger vi bort. I arbeidstiden kan vi i liten grad velge oss bort fra kolleger og sjefer. Omgangstonen, atferd og handlinger fra vår leder blir avgjørende. Ser vi tilbake til skoletiden ser vi at det ofte var sammenheng mellom hvor godt vi likte læreren og hvor god vi var i faget. Er det det samme i arbeidslivet? Les mer

    Har sportsbransjen gode ledere?

    Sportsbransjen trenger, i likhet med andre bransjer, gode ledere. I Skandinavia bruker vi det samme ordet ”ledelse” for både leadership og management og det skaper noen ganger forvirring. En manager (administrator på norsk) etablerer strukturer, utvikler systemer og metoder, organiserer og bemanner, etablerer prosedyrer og tidsplaner, styrer og overvåker, sjekker avvik, korrigerer og løser problemer. Når en sjef bruker tiden på disse oppgavene så er dette ikke lederskap, men administrasjon. Leadership (lederskap eller ledelse på norsk) innebærer å gi organisasjonen energi gjennom å peke ut retning, utvikle strategier for å skape forandring, skape tilslutning, skape forståelse for visjonen og hvordan målsettinger skal prege jobbhverdagen og omgangen med sportsinteresserte kunder eller kolleger, utvikle medarbeidere, gi motivasjon og inspirasjon til medarbeidere i en hektisk hverdag i butikken eller på kjedekontoret Les mer

    Lønner det seg å være best på noe?

    Det er lønnsomt å drive sportsbutikk i Norge. Nordmenn driver sport eller er ute i naturen med det siste innen utstyr og bekledning. Vår hunger etter noe nytt er stor. I et marked preget av stor etterspørsel er det plass for mange aktører – også de middelmådige. Middelmådige virksomheter drives på middelmådig måte med middelmådig innsats. I idretten lønner det seg å være best. Men er det viktig å være best i sportsbransjen?

    Å bli best skjer ikke gjennom beslutning alene. Å kopiere noe som har fungert i en annen butikk er heller ikke tilstrekkelig for å bli best. Inkludering av alle medarbeidere i de to viktige spørsmålene under er nødvendig som et grunnlag for å bli bedre. Les mer

    TOWS fremfor SWOT – utbredt uhensiktsmessig bruk av analyseverktøyet

    Alle som har jobbet med strategiarbeid kjenner til SWOT. SWOT er en analysemetode som setter fokus på de eksterne truslene ogcropped-Leder-kollega-prater-iStock_000008665955XSmall-2.jpg eksterne mulighetene som en virksomhet står overfor  – representert ved T for threats,  O for opportunities; og virksomhetens forutsetninger for å lykkes – representert med S for strenghts og W for weaknesses. Resultatet av SWOT-analysen gir et godt grunnlag for deretter å drøfte hva det nå er lurt å gjøre for virksomheten for å lykkes i markedet. SWOT bygger på antakelsen om at man kan utnytte muligheter og takle truslene i markedet ved å nyttegjøre seg virksomhetens styrker eller identifisere nye styrker som må innarbeides i arbeidshverdagen. Les mer

    Sportsbransjen har oppdratt sine kunder feil

    Sportsbransjens butikker knives om å gjøre butikkene attraktive. Kampen om kundene er stor og G-Max lanseres i Stavanger i et marked som allerede har godt med sportsbutikker. Noen må lide.

    Det interessante er å iaktta hvilke konkurransemidler kjedene velger å ta i bruk. Produktplassering og merkevarefokus, pris og rabatter, produktfiksering i annonsene er hyppig brukt.  I min artikkel i  SPORT november 2009 kritiserer jeg sportsbransjen for å degradere sine medarbeidere til ekspedringsmaskiner. Hvilken kjede tør å utfordre tradisjonene? Les mer

    En overbevisende strateg er en hemsko for gode beslutninger

    Strategier vokser frem i en virksomhet gjennom at vesentlige beslutninger tas av personer i innflytelsesrike roller. Beslutningene kan være gode eller dårlige – beslutningenes kvalitet vises i ettertid. Der og da er bakgrunnen for eller konsekvensene av beslutningen ikke alltid like tydelig for alle. Beslutningen kan virke merkelig, gi interne vinnere og tapere, skape irritasjon for noen, eller beslutningen kan begeistre og være en vitamininnsprøytning for andre.

    Kritikerne får ikke plass

    Min oppfatning er at de fleste viktige beslutninger i virksomheter tas av de få. Er det slik i sportsbransjen også? Den sterkestes mening råder. Personlig utstråling fengsler de nærmeste uten at det er en garanti for en god beslutning. En hard leder som ikke inviterer til motmæle, får det som han vil. Vedkommendes rolle snarere enn strategisk kompetanse får gjennomslag. Det offisielle synet på kjedens eller leverandørens sterke og svake sider blir ikke utfordret. Kritikerne får ikke innpass der beslutningene tas. Denne type strategisk ledelse skaper stilltiende splid internt. Virksomheten jobber ikke godt nok. Ressurser utnyttes ikke. Les mer

    På vei mot New York Maraton

    Ledelse er å manøvrere virksomheten inn i fremtidens samfunn. I tidligere artikler har vi drøftet viktigheten av at ledelsen forenes i synet på de vesentlige utviklingstrekk og kritiske usikkerheter og evner å forestille seg 3 – 4 vidt forskjellige, men plausible fremtidsbilder (scenarioer) av markedet og samfunnet.

    Visjonen er i tradisjonell strategilitteratur den lederstjernen som skal blinke i det fjerne og vise vei mot markedsposisjon og lønnsomhet uansett hvilke fremtidsscenario som inntreffer. Ideelt sett skal visjonen gi inspirasjon, kommunisere en hensikt og mening, motivere for fremragende prestasjoner og virke samlende. Surfer vi internettet ser vi raskt ulike visjoner: ”Vårt bidrag er kundenes suksess”, ”Kunnskap gir vekst”, ”Vi skal være kundenes favoritt, og ”Nordens mest nyskapende transportkonsern”. (Noen vil med rette hevde at disse er en blanding av forretningsidé og visjon, men la det ligge nå). Gir disse visjonene retning? Ja, det kan vi vel si. De indikerer noe om hva som skal oppnås. Er disse visjonen samlende? Tja. Gir disse visjonene inspirasjon og motiverer for fremragende prestasjoner? Nei – og det hadde vært utrolig om fem-seks ord skulle greie det. Hvilken energi og motivasjon gir visjonene ”Vi skal få det norske folk til å orke mer” og ”Norges beste kjedehus for faghandelskjeder? Les mer

    Trenger vi en strategi egentlig?

    Strategi handler om å ta bevisste valg av stor betydning for virksomhetens evne til å drive lønnsomt. Vi gjør et strategisk valg når vi ved valget utelukker andre alternativer. Et strategisk valg kjennetegnes ved at det ikke lett lar seg reversere uten betydelige kostnader. Dette er trolig årsaken til at noen nødvendige beslutninger med store konsekvenser ikke blir fattet: Å si nei til en produktkategori og leverandør fordi ”det kan jo tenkes at etterspørselen tar seg opp”,  bestemme seg for en ny plassering av butikken eller satse på begeistring som konkurransefortrinn for å kapre nye kunder og forsterke sitt omdømme som en førsteklasses arbeidsplass. Å velge noe bort oppfattes gjerne som risikofylt. Det kan virke tryggere å holde på det man har. Les mer

    Begeistring som konkurransefortrinn (del 2)

    Begeistring og arbeidsglede skaper energi, oppstemthet og pågangsmot. Begeistring på arbeidsplassen smitter til kolleger og kunder. Begeistrede ledere og medarbeidere i butikken og hos leverandører påvirker kundene positivt – kundene blir våre positive ambassadører og gratis selgere. Kundelojaliteten og produktiviteten øker. Kreativiteten, oppfinnsomheten og nytenkingen øker. Begeistring holder på og tiltrekker de dyktigste medarbeiderne.

    Din medarbeider er viktigere enn din kunde

    En butikk eller leverandør har den strategien som til enhver tid eksponeres gjennom mellomledere og medarbeidere i arbeidshverdagen. Eksponert strategi er ikke alltid slik eiere og ledergruppen egentlig har at ment at strategien skulle være. Det er i møte med kunden, samarbeidspartneren og leverandøren at strategien bedømmes som hensiktsmessig eller ikke. Les mer

    Begeistring som konkurransefortrinn (del 1)

    Begeistrede medarbeidere yter mer og jobber mer effektivt, er mer lojale, tåler motgang bedre, er mer oppfinnsomme – og har det mer moro på jobben. Begeistring smitter til kolleger og kunder. Undersøkelser viser at kundelojaliteten øker med 51 % og produktiviteten med 53 % der begeistring butikken eller leverandøren (ref Jon Morten Melhus, Humor og Lønnsomhet). Begeistrede ledere og medarbeidere påvirker kundene positivt – kundene blir våre positive ambassadører og gratis selgere.

    Begeistrede medarbeidere er lønnsomt

    Hvor betydningsfull er begeistring som konkurransefortrinn? Vi vil gjerne jobbe i den sportsbutikken der vårt talent blir brukt, der vi blir inkludert og der vi føler jobbglede. Som kunde velger vi vel den morsomste og hyggeligste sportsbutikken framfor den som ikke får fram noen følelser i oss – gitt at produkter og tilbud er noenlunde likt de to utsalgsstedene. Begeistring medarbeidere smitter og begeistring selger. Les mer

    Er din strategi verdifull?

    Alt var så mye enklere før. Den gang etterspørselen etter sportsartikler var større enn tilbudet i Sportsbutikkene. Og kundene var fornøyd med det som butikkene presenterte.

    I dag er det annerledes. Kampen om kundene er stor. Kundene er mer kresne og selektive. Å levere alle typer sportsartikler til alle typer kunder krever store lokaler, allsidig kompetanse, dyp forståelse for kundens individuelle behov, og blir svart kostbart. Sportsbutikkene og kjedene må gjøre valg – velge noe bort framfor noe annet. Framstå som god på noe framfor noe annet. Les mer

    Visjon og misjon tomme ord

    Arbeidet med visjonen og misjon skaper energi og driv – ikke visjonen og misjonen i seg selv

    En visjon er ment å beskrive et attraktivt fremtidsbilde for dem visjonen er skrevet for – noe å strekke seg mot som gir en mer attraktiv arbeidshverdag.  Arbeidet med visjonen skaper energi og driv – ikke visjonen i seg selv

    En rask runde på internett avdekker at to av de 7 største sportskjedene i landet kommuniserer på nettsiden hva som er deres visjon. Sport1 sier ”Vi skal få det norske folk til å orke mer”. Visjonen til Gresvig konsernet er ”Norges beste kjedehus for faghandelskjeder” med misjonen ”Vi inspirerer til fritidsopplevelser og livskvalitet”. Betyr det at de øvrige kjedene ikke har noen visjon i det hele tatt? Kanskje – eller de har en visjon som kan være uttrykt internt i kjeden og blir ansett å ikke være relevant for allmennheten. Her er vi ved en visjons kjerne: Når vi betrakter ordlyden i visjonen er det nødvendig samtidig å reflektere over hvem den er skrevet for. Visjoner vi finner på nettsiden kan vi anta er skrevet for at kunder, leverandører, samarbeidspartnere og investorer også skal lese den. Ønsket er trolig å etterlate et fordelaktig inntrykk av edle hensikter med forretningsdriften – gjerne et inntrykk av positive samfunnsmessige effekter uttrykt i en misjon i tillegg. Slike visjoner vil noen snarere si er et motto eller et slagord og avslører at visjonen er ment å være et ledd i markedsføringen. Men egner ordlyden på en visjon vi finner på nettsider og i markedsmateriell seg som drivkraft for lederne og medarbeidere i bedriften? Trolig bare i svært begrenset grad. Les mer

    Uvettige nysatsinger i sportsbransjen?

    Noen trender har stor innvirkning på konkurransearenaen og hvordan omverden vil fortone seg. Motens innvirkning på leverandørers satsinger og kjedens fokus ser vi tydelig i sportsbransjen. Ispo-rapporten om skisportens fremtid setter fokuset på disse relativt forutsigbare utviklingstrekkene og er tydelige i sine oppfordringer til bransjen. Men hva er egentlig forutsigbart når noen skal uttale seg om 2012 eller 2020?

    Trender betyr mye – de kritiske usikkerhetene er enda mer avgjørende!

    Det store spørsmålet er ikke hvilke trender som vil prege oss framover. Usikkerheten knytter seg snarere til hva vi vil overraskes over på kort og mellomlang sikt. La oss gå bare 5 år tilbake i tid. Kontrollspørsmålet vi kan stille oss er:  Hvilken viten om 2009 ville vært nyttig for virksomheten (eller sportsbransjen) å ha hatt i 2004? Og oppfølgingsspørsmålet Hvilke utviklingstrekk undervurderte vi da? Hva forutså vi ikke om 2009 i 2004 som fikk stor innvirkning på vår virksomhet? Les mer