I 2017 er vi om lag 120.000 færre 30 åringer i Norge sammenliknet med 2007. Sagt med andre ord: hver 6. 30 åring er borte eller nesten 20 %. Samtidig er vi betydelig flere 60- åringer enn vi noen gang har vært. For mange virksomheter er 30-åringene selve kundegrunnlaget. Kampen om å tekkes 30 åringene kommer til å være langt større enn det vi kan forestille oss. Sportskjeder, kleskjeder, kafeer og utesteder er avhengig av målgruppens kjøpsvaner og preferanser. Færre 30 åringer er færre kunder og mindre omsetning.

Vinner du arbeidstakeren så vinner du kunden

Likeså alvorlig er færre 30-åringer på arbeidsmarkedet. Konkurransen om å sikre seg 30-åringen vil tilspisse seg og presse lønningene og arbeidsgodene. Men hvem vil vinne 30-åringen? Og hva vil de negative konsekvensene være for de virksomheter som ikke greier å tiltrekke seg 30-åringene? Hva vil 30-åringene fremover verdsette som en god arbeidsplass? Vil vi oppleve at de som vinner 30-åringen som arbeidstaker også vinner 30-åringen som kunde? ”Ja”, er min påstand. Hvor godt forberedt er sportsbransjen på å møte denne utfordringen?

DeNoFa Lilleborg hadde et rykte på seg på 80-tallet og være en meget god arbeidsplass for nyutdannende markedsøkonomer. ”Alle” ville jobbe der som et springbrett for videre karriere. Den bransjen eller den virksomheten som greier å skape seg et slikt rykte blir vinneren av 30-åringen i 2017. Hva vil kjeder og leverandører i sportsbransjen gjøre for å skaffe seg denne posisjonen?

Paradigmeskifte

30-åringen i 2017 vil være fullstendig klar over sin markedsverdi.

Skal en kjede ha ord på seg for å være en attraktiv arbeidsplass i

2017 må arbeidet starte i dag! God lønn og interessant jobbinnhold

er en selvfølge, men overhode ikke tilstrekkelig.

Det som vil bli avgjørende er sportsbutikkens evne til å tilrettelegge

for personlig utvikling og vekst for medarbeidere, butikk- og

avdelingsledere. 30-åringen vil foretrekke en bedriftskultur der man

vil ”gjøre hverandre gode”, blir trukket med på avgjørelser og blir

lyttet til og får gjennomslag. 30-åringen vil forvente å ha tid til familie

og interesser.

Menneskesynet avgjørende

Arbeidsplassen vil bli vurdert etter hvilke grunnverdier som etterleves – ikke etter hvilke som forfektes. Et positivt menneskesyn vil måtte dokumenteres i atferd og handling. Vi vil se ”omvendte ansettelsesintervju” der butikkenes og kjedenes ledere vil bli grundig intervjuet av arbeidssøkeren. Makten sitter hos arbeidssøkeren. Arbeidstakerne forventer innflytelse på et helt annet nivå enn vi kjenner det i dag. Det blir ikke lenger spørsmål om hva medarbeideren kan gjøre for butikken, men hva butikken kan gjøre for medarbeideren. Og her tenker vi ikke om lønn og goder…..

Tar regien over egen arbeidssituasjon til bedriftens beste

30-åringen vil ha regien over egen arbeidssituasjon og eget liv. Handlingsrommet for 30 åringen i virksomheten i 2017 forventer han skal være romslig, men klart definert. Lederne må bli opplært til å utvikle sine medarbeidere til selvstendighet og selvledelse. Dette innebærer gode på dialog, aktiv lytting, gi tilbakemeldinger, gi oppmuntringer, positiv tenking og kognitive prosesser. Ledelse i 2017 handler om å ha tro på indre krefter, potensial og mestringsevne hos så vel seg selv som hos andre. Det betyr mindre daglig styring med mer frihet til medarbeider, men innse at personalansvaret er der fortsatt.

En tur i sportsbutikken er alltid spennende. Jeg liker å gå og titte og la meg forføre av fargerike tekstiler, iøynefallende plakater, fristende prisavslag og den nyeste teknologien. Butikkpersonalet henvender seg høflig til meg og gir meg gode råd og veiledninger om det jeg spør om.

Farger, farger og farger

Hvilken forskjell merker vi forbrukere når vi går fra butikkjede til butikkjede? Det mest iøynefallende er bruken av gjenkjennende skarpe farger. Noen har romslige lokaler med luft mellom vareplasseringene mens andre utnytter de små lokalene til trengsel. Merkevarene virker på den uinnvidde godt plassert. Forskjellene ligger stort sett i hva vi forbrukere ser og kan ta på. Og det selger. Alt butikkpersonal har gjennomført salgs- og servicekurs og de fleste opptrer imøtekommende. Går vi 10 år tilbake kunne vi merke forskjell i kundebehandlingen. Det er ikke så iøynefallende i dag. Vi hører stort sett det samme fra butikkpersonalet uansett kjede.

Har butikkpersonalet blitt redusert til ekspederingsmaskiner?

Det interessante spørsmålet er om medarbeiderne har mistet sin kraft til å utgjøre den lille forskjellen mellom en god opplevelse og en ypperlig opplevelse for kunden. Jeg tror at det på langt nær er sant. I hvert fall slik vi ser framferden i dag.

Jeg oppfatter at kjedene ikke utnytter den kraften som ligger i avdelingsledernes og butikkmedarbeidernes muligheter til å bære fram de særegenhetene som kunne kjennetegne kjeden og gjøre at den ene skiller seg tydeligere ut i forhold til en annen.

Hvordan skal kjeden skille seg ut?

Jeg tror vanskeligheten for de fleste butikkledere er å svare på spørsmålet: ”Hvordan skal jeg og mine medarbeidere skille oss ut i kundens øyne når jeg vet at ”alle” konkurrentenes medarbeidere også trenes i salg og service og lærer de riktige åpningsreplikkene, forskjellen på nøytrale og ledende spørsmål, alternativmetoden og smilets makt?”

Forskjellen vil framover ligge i hvorvidt butikkene greier å finne gode svar på spørsmålet over. Og spesielt viktig blir dette når kampen om kundene og de gode medarbeiderne tilspisser seg ytterligere. Svaret på spørsmålet er ikke innlysende og enkelt å besvare.

Fra verdiløse til verdifulle kjerneverdier

Enhver virksomhet har en kultur. De verdier, holdninger, ”sannheter” som ubevisst utvikler seg på en arbeidsplass, utgjør kulturen. Kulturens utrykk ser vi atferden. Ikke alle er i stand til å sette ord på kulturen og enda mindre i stand til å forklare hva som gjør kulturen til nettopp slik den er. Suksesskriteriet framover blir hvorvidt lederen greier å innarbeide et sett uttrykte kjerneverdiene til etterlevelse i butikken og i kjeden. ”Banebrytende”, ”nyskapende” og ”pålitelig” er ofte brukte kjerneverdier. I mange virksomheter er disse kjerneverdiene totalt verdiløse, for generelle og etterleves ikke. Kjerneverdiene blir først verdifulle når noen mener de er verdt å etterleve og drøftet internt med alle hvordan de skal komme til uttrykk i jobbhverdagen. Kjerneverdier fastsatt av ledergruppen alene har ingen verdi.

Prosessen internt for å komme fram til kjerneverdiene er viktigere enn hva som til slutt blir kjerneverdiene. Det finnes en rekke indikasjoner på at organisasjoner som definerer sine verdier både vil lykkes bedre med enhetlig praksis hos sine ansatte, og fremstå med et klarere, positivt omdømme hos sine kunder, aksjonærer, leverandører og opinionsledere. Her ligger morgendagens muligheter for å skille seg ut!

Eller skulle vi stille spørsmålet mer provoserende: Er vi i min butikk spesielt god på noe?

Vi snakker om to typer konkurransefortrinn skapt ved 1) differensiering 2) kostnadslederskap

Kostnadslederskap er døden

Kostnadslederskap er selvforklarende: Produser produktet eller tjenesten så billig at mange nok kunder strømmer til min butikk. Kostnadslederskap er enkel filosofi og den virker. Det triste ved å følge denne strategien er at det kun er én butikk eller leverandør som kan vinne. På veien mot å prøve å ha de laveste kostnadene dør mange.

Differensiering gir bedre lønnsomhet

Derimot gir differensiering plass for flere aktører i hver sin nisje. Differensiering som konkurransefortrinn kan oppstå gjennom at man differensierer det fysiske produktet eller markedsføringen tydelig fra konkurrentenes. Sportsbransjen har mange slike eksempler. Det ser ut til at kundene er villig til å betale noe mer når de kjøper i spesialforretninger for golf- og fluefiskeutstyr. Det er imidlertid hensiktsmessig å ha et bredere perspektiv på differensiering når konkurransefortrinn studeres.

Leverandørens, kjedens eller butikkens enkelte aktiviteter, både aktiviteten i seg selv eller utførelsen av den, eller sammensetningen av aktivitetene kan være unike og således differensiere bedriften fra andre bedrifter. Betingelsen er at differensieringen skaper noe unikt som kunden er villig å betale for. Kunden betaler for unikheten hvis unikheten er verdifull for ham. Det kunden betaler må overstige kostnadene bedriften har ved unikheten.

Hvor er unikhetene i sportsbransjen?

Jeg tør påstå at sportsbutikkene er relativt like sett med øynene til 80 % av forbrukerne. Er det slik at jeg som butikkleder legger vekt på å betjene alt det folk stort sett vil ha – sånn for sikkerhets skyld? Er jeg redd for å differensiere meg vekk fra noe for det betyr også at jeg skyver noen kundetyper vekk fra meg?

Med differensiering kan foretaket ta en høyere pris, selge mer av produktet til en gitt pris, eller oppnå tilsvarende gevinster som for eksempel mer lojale kunder i stille perioder eller lavsesonger. Forutsetningen er imidlertid at unikheten skal gi kunden verdi ved at den senker kundens totale kostnader, reduserer risiko eller bedrer kundens resultater. Et eksempel på å redusere kundens risiko er Gresviks byttegaranti.

Styres bransjen av tradisjonelt lederskap og tenking

Et sentralt spørsmål blir da: ”Har vi aktiviteter som skaper unikhet kunden er villig til å betale for?” Og videre: Bruker vi nok ressurser på å tenke nytt og annerledes? Har vi i bransjen rebeller som drister seg å tenke gærne tanker? Eller styres bransjen av tradisjonelt lederskap og tenking?

Å finne unikheter, være først med unikheter og deretter sørge for at unikheten forblir unikhet en stund før den blir kopiert er vanskelig. Men det er vel mulig? Det går vel an å selge produkter på en annen mer unik måte enn det vi ser i dag. Og på en slik måte at mange nok kunder vil komme. Eller er marginene så store og kundene så kjøpeglade at det ikke er interessant å bruke krefter på å bli unik – ennå?