En tur i sportsbutikken er alltid spennende. Jeg liker å gå og titte og la meg forføre av fargerike tekstiler, iøynefallende plakater, fristende prisavslag og den nyeste teknologien. Butikkpersonalet henvender seg høflig til meg og gir meg gode råd og veiledninger om det jeg spør om.

Farger, farger og farger

Hvilken forskjell merker vi forbrukere når vi går fra butikkjede til butikkjede? Det mest iøynefallende er bruken av gjenkjennende skarpe farger. Noen har romslige lokaler med luft mellom vareplasseringene mens andre utnytter de små lokalene til trengsel. Merkevarene virker på den uinnvidde godt plassert. Forskjellene ligger stort sett i hva vi forbrukere ser og kan ta på. Og det selger. Alt butikkpersonal har gjennomført salgs- og servicekurs og de fleste opptrer imøtekommende. Går vi 10 år tilbake kunne vi merke forskjell i kundebehandlingen. Det er ikke så iøynefallende i dag. Vi hører stort sett det samme fra butikkpersonalet uansett kjede.

Har butikkpersonalet blitt redusert til ekspederingsmaskiner?

Det interessante spørsmålet er om medarbeiderne har mistet sin kraft til å utgjøre den lille forskjellen mellom en god opplevelse og en ypperlig opplevelse for kunden. Jeg tror at det på langt nær er sant. I hvert fall slik vi ser framferden i dag.

Jeg oppfatter at kjedene ikke utnytter den kraften som ligger i avdelingsledernes og butikkmedarbeidernes muligheter til å bære fram de særegenhetene som kunne kjennetegne kjeden og gjøre at den ene skiller seg tydeligere ut i forhold til en annen.

Hvordan skal kjeden skille seg ut?

Jeg tror vanskeligheten for de fleste butikkledere er å svare på spørsmålet: ”Hvordan skal jeg og mine medarbeidere skille oss ut i kundens øyne når jeg vet at ”alle” konkurrentenes medarbeidere også trenes i salg og service og lærer de riktige åpningsreplikkene, forskjellen på nøytrale og ledende spørsmål, alternativmetoden og smilets makt?”

Forskjellen vil framover ligge i hvorvidt butikkene greier å finne gode svar på spørsmålet over. Og spesielt viktig blir dette når kampen om kundene og de gode medarbeiderne tilspisser seg ytterligere. Svaret på spørsmålet er ikke innlysende og enkelt å besvare.

Fra verdiløse til verdifulle kjerneverdier

Enhver virksomhet har en kultur. De verdier, holdninger, ”sannheter” som ubevisst utvikler seg på en arbeidsplass, utgjør kulturen. Kulturens utrykk ser vi atferden. Ikke alle er i stand til å sette ord på kulturen og enda mindre i stand til å forklare hva som gjør kulturen til nettopp slik den er. Suksesskriteriet framover blir hvorvidt lederen greier å innarbeide et sett uttrykte kjerneverdiene til etterlevelse i butikken og i kjeden. ”Banebrytende”, ”nyskapende” og ”pålitelig” er ofte brukte kjerneverdier. I mange virksomheter er disse kjerneverdiene totalt verdiløse, for generelle og etterleves ikke. Kjerneverdiene blir først verdifulle når noen mener de er verdt å etterleve og drøftet internt med alle hvordan de skal komme til uttrykk i jobbhverdagen. Kjerneverdier fastsatt av ledergruppen alene har ingen verdi.

Prosessen internt for å komme fram til kjerneverdiene er viktigere enn hva som til slutt blir kjerneverdiene. Det finnes en rekke indikasjoner på at organisasjoner som definerer sine verdier både vil lykkes bedre med enhetlig praksis hos sine ansatte, og fremstå med et klarere, positivt omdømme hos sine kunder, aksjonærer, leverandører og opinionsledere. Her ligger morgendagens muligheter for å skille seg ut!

Eller skulle vi stille spørsmålet mer provoserende: Er vi i min butikk spesielt god på noe?

Vi snakker om to typer konkurransefortrinn skapt ved 1) differensiering 2) kostnadslederskap

Kostnadslederskap er døden

Kostnadslederskap er selvforklarende: Produser produktet eller tjenesten så billig at mange nok kunder strømmer til min butikk. Kostnadslederskap er enkel filosofi og den virker. Det triste ved å følge denne strategien er at det kun er én butikk eller leverandør som kan vinne. På veien mot å prøve å ha de laveste kostnadene dør mange.

Differensiering gir bedre lønnsomhet

Derimot gir differensiering plass for flere aktører i hver sin nisje. Differensiering som konkurransefortrinn kan oppstå gjennom at man differensierer det fysiske produktet eller markedsføringen tydelig fra konkurrentenes. Sportsbransjen har mange slike eksempler. Det ser ut til at kundene er villig til å betale noe mer når de kjøper i spesialforretninger for golf- og fluefiskeutstyr. Det er imidlertid hensiktsmessig å ha et bredere perspektiv på differensiering når konkurransefortrinn studeres.

Leverandørens, kjedens eller butikkens enkelte aktiviteter, både aktiviteten i seg selv eller utførelsen av den, eller sammensetningen av aktivitetene kan være unike og således differensiere bedriften fra andre bedrifter. Betingelsen er at differensieringen skaper noe unikt som kunden er villig å betale for. Kunden betaler for unikheten hvis unikheten er verdifull for ham. Det kunden betaler må overstige kostnadene bedriften har ved unikheten.

Hvor er unikhetene i sportsbransjen?

Jeg tør påstå at sportsbutikkene er relativt like sett med øynene til 80 % av forbrukerne. Er det slik at jeg som butikkleder legger vekt på å betjene alt det folk stort sett vil ha – sånn for sikkerhets skyld? Er jeg redd for å differensiere meg vekk fra noe for det betyr også at jeg skyver noen kundetyper vekk fra meg?

Med differensiering kan foretaket ta en høyere pris, selge mer av produktet til en gitt pris, eller oppnå tilsvarende gevinster som for eksempel mer lojale kunder i stille perioder eller lavsesonger. Forutsetningen er imidlertid at unikheten skal gi kunden verdi ved at den senker kundens totale kostnader, reduserer risiko eller bedrer kundens resultater. Et eksempel på å redusere kundens risiko er Gresviks byttegaranti.

Styres bransjen av tradisjonelt lederskap og tenking

Et sentralt spørsmål blir da: ”Har vi aktiviteter som skaper unikhet kunden er villig til å betale for?” Og videre: Bruker vi nok ressurser på å tenke nytt og annerledes? Har vi i bransjen rebeller som drister seg å tenke gærne tanker? Eller styres bransjen av tradisjonelt lederskap og tenking?

Å finne unikheter, være først med unikheter og deretter sørge for at unikheten forblir unikhet en stund før den blir kopiert er vanskelig. Men det er vel mulig? Det går vel an å selge produkter på en annen mer unik måte enn det vi ser i dag. Og på en slik måte at mange nok kunder vil komme. Eller er marginene så store og kundene så kjøpeglade at det ikke er interessant å bruke krefter på å bli unik – ennå?