strategidialog

Den gode strategidialogen

”Strategiarbeidet er tungt, sløsing med mye tid, endeløse diskusjoner og vi blir ikke enige” uttaler frustrerte ledere og mellomledere jeg møter. Medlemmer av andre ledergrupper sukker oppgitte når jeg kommer inn på hvordan strategiarbeidet fungerer der: ”Hos oss har vi et par sterke personligheter som egentlig tar beslutningene. Drøftelser og diskusjoner har vi ikke. Vi andre kommer ikke til ordet!” Den gode strategidialogen uteblir.

Strategiarbeidet som tradisjonell rasjonell prosess

Tradisjonelt har strategiarbeidet vært en rasjonell, analytisk tilnærming med ekstern og intern analyse. ”Det gode argument” , bevisførsel, en formalisert logisk og skjematisk tilnærming der strategiarbeidet følger en oppskrift og fremgangsmåte har vært dominerende. Ekstern- og internanalysen kan også være utført av en stab uten at det enkelte medlem i ledergruppen har vært deltakende. Lederne kommer ofte inn i strategiarbeidet med standpunkter godt begrunnet, ikke utgangspunkter. Konklusjonene er derfor mer forutsigbare, preget av mindre nytenking av ikke så frittalende ledere. Spørsmålet er om dette er tilstrekkelig til å skape en god strategi? For virksomheter i sportsbransjen som kan trenge litt nytenking, helt sikkert ikke.

Strategiarbeidet som både rasjonell og kreativ prosess – den gode strategidialogen

Strategiarbeidet som rasjonell og kreativ prosess innebærer å ha en rasjonell analytisk tilnærming, men gjøre noe mer i tillegg: Tørre å utfordre egen mening og ”den offisielle sannhet”, og om nødvendig ”tale Rom midt i mot”. Ved å komme inn i strategidialogen med et utgangspunkt og ikke et standpunkt, legge vekk bevisføring og det gode argument for en tid og innta en undrende holdning og være nysgjerrig på andres meninger: ”Hvordan kan det ha seg at min kollega har et annerledes syn til tross for at vi har jobbet side ved side i flere år?”. Tørre å utfordre egen mening ved å stille utdypende, ”nysgjerrige spørsmål” til kolleger (men ikke ha til hensikt å avsløre manglede logikk eller dårlig bevisførsel hos den andre, da torpederes den gode dialogen). Ta i mot spørsmål fra kolleger uten selv å gå i forsvar og være åpen for å forkaste eget forslag. Bygge nye forslag på andres meninger, tenke nye tanker for første gang, bruke mangfoldet i gruppen og reflektere sammen.

Denne gode strategidialogen skaper mer kreativitet og innovasjon, flere nye løsninger,  deltakerne blir mer omforent om beslutninger og får dermed færre omkamper i ettertid. Dialogen vil engasjere flere enn tidligere og gi mer kraft bak implementeringen. Den gode strategidialogen vil imidlertid utfordre den som opplever seg selv som den beste  strategen og som forventer å få gjennomslag for eget syn. En ledergruppe som opplever at den gode dialogen uteblir, har god nytte av en ekstern konsulent som leder strategidialogen.

Hvordan er strategiarbeidet i din kjede eller virksomhet? (svaralternativ, ”ja”, ”delvis” og ”nei”)

  • Kommer deltakerne inn i strategiarbeidet med standpunkter og er mest opptatt av å forfekte eget syn?
  • Uteblir de nysgjerrige spørsmålene fra en kollega til en annen?
  • Går deltakerne i forsvar når de får utdypende spørsmål?
  • Synes en eller flere i gruppen at det har vært en dårlig strategiprosess?
  • Har strategiarbeidet gitt deltakerne for lite energi og lyst til å levendegjøre strategien?

Med 2 eller flere ”ja” eller ”delvis” er det et potensial for å gjøre strategiarbeidet enda bedre som igjen kan gi en enda bedre strategi som energiske ledere brenner for å levendegjøre.

Se også scenariobasert strategiprosess

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.