Unngå ørkesløse strategidiskusjoner

Et sentralt spørsmål i alle ledergrupper er: Hva er lurt av oss å gjøre i dag slik at vi er bedre rustet til å møte morgendagen? Min erfaring er spørsmålet for ofte søkes besvart ved at ledergruppen setter av noen timer til å diskutere dette. Hver og en argumenterer for sitt syn. Noen er overrasket over at andre kan mene noe helt annet til tross for at de har jobbet sammen i flere år. Taletrengte ledere har svaret på hva som er lurt å beslutte. Allianser skapes der og da: «Hvis du endrer ditt syn litt, kan jeg endre mitt». Diskusjonen om anvendelse av knappe ressurser blir hetere. Utslitte lederne kompromisser på overtid og fastslår på veien hjem at ingen egentlig tror på beslutningen som ble fattet. Atter en gang er tiden brukt på ørkesløse diskusjoner med en dårlig konklusjon.

Beskrivelsen er kanskje karikert. Men ikke mye. Frustrerte ledere møter jeg ukentlig som himler med øynene når temaet strategidrøftelser nevnes.

Altfor ofte er strategidrøftelser dårlig orkestrert. Det settes av et par dager der styreformann leder drøftelsene. Med en uhensiktsmessig regi. Dobbeltrollen som meningsbærer og fasilitator lar seg heller ikke kombinere godt nok.

En strategi basert på tradisjonell tenking blir raskt utdatert

Strategiske beslutninger tas dessverre ofte basert på det noen mener er mest sannsynlig beskrivelse av markedet virksomheten skal lykkes i de nærmeste årene. Hvis samfunnets utviklingstrekk var rimelig forutsigbare, kunne vi med stor grad av sikkerhet beskrive dette markedet. Deretter kunne vi ta beslutninger for organisasjonen som er optimalt tilpasset denne fremtiden. Dette er imidlertid en forutsetning som ikke holder i dagens turbulente samfunn. Drivkreftene og aktørene er ikke forutsigbare. Samfunnets utvikling er usikker på en del vesentlige områder for alle i bransjen. Frustrerte daglige ledere konstaterer at de forutsetningene de la inn da strategien ble utformet, ikke lenger er til stede. Når styret kommer med det ubehagelige spørsmålet «hva gjør du nå hvis forutsetningen blir borte?», har lederen ikke et godt svar. Fordi de strategiske valgene ikke tar høyde for endringene i forutsetningene.

Hasardiøst strategiarbeid

Styrets og ledelsens oppgave er å manøvrere virksomheten inn i fremtiden på en god måte slik at verdier skapes. Å basere beslutninger på én fremtidig markedsbeskrivelse er hasardiøst. En ting er helt sikkert: Slik blir ikke markedet. Drivkreftene for forandring er for sterke. Premissene endres. Usikkerheten er for stor.

En helikoptertur inn i fremtiden med ledergruppen

En scenariobasert strategiprosess gir bedre strategiske valg enn tradisjonell strategiplanlegging. Dette arbeidet består av en scenarioprosess før en strategiprosess. I scenarioprosessen griper vi fatt i drivkreftene i vår omverden og arbeider oss fram til plausible fremtidsbilder av organisasjonens omverden for et gitt tidspunkt fram i tid. Vi reiser inn i fremtiden og lager 4 beskrivelser av markedet. Alle like sannsynlige. Fremtidsbildene er relevante, grensesprengende og logisk oppbygd bilder av markedet. De er plausible. Fremtidsbildene bidrar til kreativitet, fremsynthet og er understøttende for organisasjonens viktige valg. Beslutningsgrunnlaget bedres. Mulige beslutninger testes opp imot hver av markedsbeskrivelsene. Beslutningsgrunnlaget til organisasjonen for å vurdere hva som er gode valg, hvilke prosjekter som bør iverksettes og disponering av knappe ressurser, blir dermed bedre. Nøkkelen er identifiseringen av de kritiske usikkerhetene og hvordan de preger det markedet virksomheten skal lykkes i.

Enighet om de kritiske usikkerhetene gir fortrinn og større handlekraft

Scenariotenking griper fatt i disse usikkerhetene. De organisasjoner som greier å forholde seg til denne usikkerheten bedre enn andre, får dermed et fortrinn. Usikkerheten er for disse blitt en ressurs. Det er dette scenarioprosess handler om.

Scenariene bringer frem nye muligheter for virksomheten

Mulighetene ligger framfor oss. Kvalitative antakelser om samfunnsutviklingen kan avdekke muligheter tidligere. Scenariobasert strategiprosess er en kreativ prosess. Rett gjennomført stimulerer den til annerledes tenking og innovasjon. Vi tvinges ut av vårt vante tankemønster. Forutsatt at den er godt ledet.

Scenarioprosessen utvikler ledergruppens kollektive fremtidssyn.

Scenarioprosessen vil utvikle organisasjonens kollektive fremtidssyn. Personenes individuelle virkelighetsoppfatninger blir satt på prøve. Det er ikke lenger snakk om å fremføre de gode argumentene. Det er snakk om de ulike drivkreftenes innvirkning på utviklingen av samfunnet.

Scenariene vil beskrive hvordan en og samme trend vil komme til uttrykk i de fire ulike markedsbildene. Vi vil kunne si med større sikkerhet handlinger til andre aktører i bransjen. Usikkerheten ved klima, valuta, politiske satsninger og konjunkturer, og storpolitiske overraskelser, håndteres. Alle andre relevante rammebetingelser som konkurrenters mulige handlinger, bransjeglidninger og anbudsinvitasjoner o.l. for virksomheten, får plass i hvert av scenariene.

Scenarioprosessen gir mer robuste strategier

Scenarioprosessen stimulerer deltakerne til å oppdage nye muligheter i markedet. Jeg har vært vitne til prosesser som har ledet fram til over 40 nye strategiske, alternative satsninger for en virksomhet. Flere av disse var tanker første gang tenkt. Det gjenstod bare å velge de beste satsningene.

De fire fremtidsbildene av plausible markeder gir et godt fundament for å beskrive en organisasjons fremtidige posisjonering i detalj og som gir suksess i alle fire markedsbeskrivelsene. Tilsvarende for visjonsarbeidet.

God dialog og gjensidig respekt for ulike oppfatninger gir god strategiprosess!

Med HumanEffect som ressurs og prosessleder utvikles samarbeidet og dialogen i lederteamet samtidig med at mer robuste strategier utarbeides. Vi bruker metoder og verktøy som setter lederen i stand til å forstå egen og andres atferd og hvordan tilpasse egen atferd hensiktsmessig for å få et bedre samarbeid i lederteamet og et bedre sluttprodukt.

Scenariobasert strategiprosess søker å gi ledelsen bedre beslutningsgrunnlag for spørsmål som:

«Hvilke (strategiske) beslutninger med langsiktige konsekvenser, vil organisasjonen måtte ta i år for å møte fremtiden i år 20XX?

• Hvordan ser vår bransje eller sektor ut om x år?
• Hva er de kritiske usikkerhetene de neste årene?
• Hva skal være styrende for våre aktiviteter?
• Hvilke trusler kan dukke opp om x måneder?
• Hvilke muligheter bør vi være forberedt på kan dukke opp?
• Hva må vi gjøre i nær framtid for å være forberedt på å utnytte disse mulighetene?
• Hva vil kundene våre etterspørre de neste årene?
• Hvilke tjenester vil vi tilby?
• Mulige forretningsmodeller? Hvordan skal vi skape verdier??
• Hva skal vi være gode på om fremover? Hva skal være vårt konkurransefortrinn?
• Hvilken lederstil skal prege oss framover slik at vi lykkes i år 20XX?
• Hva bør prege vår organisasjonskultur framover?

Myte 1 om scenariobasert strategiprosess

Myte 1: «Scenariene beskriver fremtider som ligger for langt fram i tid for oss. Ofte 15 – 20 år fram! For mye skjer underveis som gjør at scenariene fort blir uinteressante!» 

Feil. Poenget med scenarioprosesser er at de skal håndtere usikkerhet på en konstruktiv måte. For noen virksomheter er det hensiktsmessig at scenariene beskriver ulike omverdener bedriften kan befinne seg i allerede om 18 -24 måneder, for andre 3-6 år. Tidshorisonten er blant annet avhengig av de langsiktige konsekvensene av beslutninger bedriften må ta i dag. Det er mer hensiktsmessig å velge en lengre tidshorisont for et oljeselskap eller kommune enn for et lite dataselskap. Dataselskapet forbereder seg på å være fleksible og gripe fatt i forretningsmuligheter som kan være der om 18 – 24 måneder. Dette selskapets omverden om 24 måneder kan fortone seg meget uforutsigelig. Scenariobasert strategiprosess er dermed meget hensiktsmessig.

Myte 2 om scenariobasert strategiprosess

Myte 2: «Scenarioarbeidet er for omfattende og sluker for mye ressurser!»

Feil. Vi har i Norge hatt noen scenarioprosesser omtalt i media som har strukket seg godt utover i tid og krevd store ressurser. Det har trolig også vært hensiktsmessig. Scenariotenking over noen få samlinger kan imidlertid også tilpasses virksomheten med tilfredsstillende utbytte.