påvirkningsledelse

Handlingsplanens velsignelse og forbannelse

Handlingsplaner utarbeides i de aller fleste bedrifter. De er en naturlig konsekvens av strategien. Det fine med en handlingsplan er at de fremmer aktiviteter. Aktiviteter blir iverksatt. ”En god handlingsplan”, vil de fleste forfekte, består av en god beskrivelse av hva som skal gjøres, når aktiviteten skal starte og når den skal avsluttes, og en beskrivelse av hva som skal være oppnådd når aktiviteten er gjennomført. I en handlingsplan fremkommer det tydelig hvem som har ansvaret for aktiviteten og hvem som forøvrig skal bidra. Bruken av handlingsplaner bygger på den antakelsen at summen av hver enkelt handlingsplan skal bringe virksomheten til fremtidig markedsposisjonering, tilfredsstillende lønnsomhet og verdi for eierne. Men er det nødvendigvis slik?

Hvorfor handlingsplan?

Vi kan stille oss spørsmålet: Hvorfor har virksomheten handlingsplaner? Tradisjonelt har det vært et styringsverktøy for toppledelsen for å ha kontroll på at det de selv har besluttet, blir gjennomført. Toppledelsen tenker og beslutter – andre utfører. Handlingsplaner fastlegger

hva hver og en skal bruke sin tid og kompetanse på fremover. Fullføring av en handlingsplan blir sett på som en bekreftelse på at medarbeideren gjør sin jobb. Satt på spissen sier lederne at du ikke trenger å ta hensyn til om de overliggende forutsetningene for handlingsplanen endres – det holder vi i ledelsen kontroll på. ”Fortsett å jobbe etter handlingsplanen til vi sier noe annet”. Sågar har jeg opplevd at styret som et ledd i strategiarbeidet, har krevd at detaljerte handlingsplaner legges frem og styregodkjennes. En styregodkjenning sementerer handlingsplanene fullstendig og gjør endringer i en handlingsplan til en tidkrevende prosess.

Hvordan sikre fleksibilitet, men samtidig ha planer? Strategiske valg har alle til felles at i det virksomheten først har gjort valget, så er det svært kostbart å endre beslutningene. Det strategiske valget har langsiktige konsekvenser og er formulert på et overordnet plan. Et eksempel er ”Vi skal selge alle våre produkter over web i 2020” med en beskrivelse av hvorfor dette er lurt, hvilke konkurransefortrinn vi skal utnytte og noe om hvordan dette tenkes gjort uten å gå i detaljer. Valget skal ikke sikre at vi vinner i markedet i morgen, men om ett, to og tre år. Før virksomheten lager en handlingsplane er det hensiktsmessig å sette ord på det jeg vil kalle ”satsningsområder”. Satsningsområdene blir styrende for handlingsplanenes innhold og er en konsekvens av det strategiske valget.

Satsningsområdene styrer handlingsplanene

Av hvert strategisk valg utledes satsningsområder. Typisk vil satsningene kunne angi hvilken kompetanse og andre ressurser vi trenger mer og mindre av, i grove trekk hvordan vi skal utvikle forhandlerapparatet, eller hvordan vi skal organisere oss. Satsningsområdene er en konsekvens av de strategiske valgene og styrende for handlingsplanene. Satsningsområdene kan også omfatte satsninger som er nødvendig for å lykkes på flere strategiske valg samtidig. Et eksempel er beskrivelse av en ny bedriftskultur fra å være reaktiv til å være proaktiv på importleddet, fra å opptre ekspederende til selgende i salgsleddet. Satsningsområdene utarbeides ikke av ledelsen alene, men med sterk involvering av øvrige medarbeidere. For ledelsen blir det en bekreftelse på om organisasjonen evner å ta konsekvensene av strategiske valg, og således en test på hvor godt det strategiske valget egentlig var. Satsningsområdene er mye mer kortlivede en det strategiske valget. Satsningsområdene kan endres noen ganger i strategiperioden. Nye handlingsplaner lages når satsningsområdene endres.

 

 

 

 

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.