Har min sportsbutikk et fortrinn som kundene er villig til å betale for?

Eller skulle vi stille spørsmålet mer provoserende: Er vi i min butikk spesielt god på noe?

Vi snakker om to typer konkurransefortrinn skapt ved 1) differensiering 2) kostnadslederskap

 

Kostnadslederskap er døden

Kostnadslederskap er selvforklarende: Produser produktet eller tjenesten så billig at mange nok kunder strømmer til min butikk. Kostnadslederskap er enkel filosofi og den virker. Det triste ved å følge denne strategien er at det kun er én butikk eller leverandør som kan vinne. På veien mot å prøve å ha de laveste kostnadene dør mange.

Differensiering gir bedre lønnsomhet

Derimot gir differensiering plass for flere aktører i hver sin nisje. Differensiering som konkurransefortrinn kan oppstå gjennom at man differensierer det fysiske produktet eller markedsføringen tydelig fra konkurrentenes. Sportsbransjen har mange slike eksempler. Det ser ut til at kundene er villig til å betale noe mer når de kjøper i spesialforretninger for golf- og fluefiskeutstyr. Det er imidlertid hensiktsmessig å ha et bredere perspektiv på differensiering når konkurransefortrinn studeres.

 

Leverandørens, kjedens eller butikkens enkelte aktiviteter, både aktiviteten i seg selv eller utførelsen av den, eller sammensetningen av aktivitetene kan være unike og således differensiere bedriften fra andre bedrifter. Betingelsen er at differensieringen skaper noe unikt som kunden er villig å betale for. Kunden betaler for unikheten hvis unikheten er verdifull for ham. Det kunden betaler må overstige kostnadene bedriften har ved unikheten.

Hvor er unikhetene i sportsbransjen?

Jeg tør påstå at sportsbutikkene er relativt like sett med øynene til 80 % av forbrukerne. Er det slik at jeg som butikkleder legger vekt på å betjene alt det folk stort sett vil ha – sånn for sikkerhets skyld? Er jeg redd for å differensiere meg vekk fra noe for det betyr også at jeg skyver noen kundetyper vekk fra meg?

 

Med differensiering kan foretaket ta en høyere pris, selge mer av produktet til en gitt pris, eller oppnå tilsvarende gevinster som for eksempel mer lojale kunder i stille perioder eller lavsesonger. Forutsetningen er imidlertid at unikheten skal gi kunden verdi ved at den senker kundens totale kostnader, reduserer risiko eller bedrer kundens resultater. Et eksempel på å redusere kundens risiko er Gresviks byttegaranti.

Styres bransjen av tradisjonelt lederskap og tenking

Et sentralt spørsmål blir da: ”Har vi aktiviteter som skaper unikhet kunden er villig til å betale for?” Og videre: Bruker vi nok ressurser på å tenke nytt og annerledes? Har vi i bransjen rebeller som drister seg å tenke gærne tanker? Eller styres bransjen av tradisjonelt lederskap og tenking?

 

Å finne unikheter, være først med unikheter og deretter sørge for at unikheten forblir unikhet en stund før den blir kopiert er vanskelig. Men det er vel mulig? Det går vel an å selge produkter på en annen mer unik måte enn det vi ser i dag. Og på en slik måte at mange nok kunder vil komme. Eller er marginene så store og kundene så kjøpeglade at det ikke er interessant å bruke krefter på å bli unik – ennå?

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.