Kunnskapsledelse eller begeistringsledelse? Ja takk, begge deler!

Av Morten Eriksen-Deinoff, HumanEffect og Jon Morten Melhus, Humor & Lønnsomhet

Koronakrisen kan bidra til at bedrifter forsømmer de «myke ferdighetene». Kommunikasjonsevner, kreativitet, kritisk tenkning, motivasjon, fleksibilitet eller evne til å løse problemer, kan bli sett på som mindre viktig. Men kunnskapsledelse utelukker ikke begeistringsledelse – de er gjensidig avhengige av hverandre hvis endring skal skje.

Vi seier at det er nå lederens evner til å kommunisere, lede møter og samtaler for kreative løsninger, realitetsorientere bedriften med kritisk tenking sammen med kolleger, sørge for å holde motet opp hos alle, og nytenking. Lederens lederegenskaper blir denne våren satt på prøve.

En leder har alltid hatt bruke for kunnskaper for å lede godt. Det er ikke mer viktig nå. Kunnskaper om bransjen og markedet, produkter og tjenester, framtidige muligheter og hvordan utnytte bedriftens styrker, er nødvendig. Det som bekymrer oss er at Jan Wiese toner ned betydningen av motivasjon og relasjoner – såkalte «soft skills». Nå er det nettopp nærhet og engasjement i beslutninger som er avgjørende for overlevelse. Forleden hørte overhørte jeg en samtale der den ene inviterte den andre til «en kaffe på Skype». Vi lærer oss å kommunisere på nye måter. Vi kan – og vi bør – lære oss åpne og fortrolige samtaler ansikt til ansikt på PC’en. Det er fremmed, men mulig.

I koronatider er det farlig å si at det er kunnskaper først og fremst som trengs. Det gir grobunn for den sterke mann med overbevisende direktiver og retningslinjer tilsynelatende basert på fakta og kunnskaper. Ekspertledelse er farlig. Vi forledes av hans veltalenhet og stoiske ro. Hvis vi tror at det finnes facitløsninger denne våren, tar vi feil. Det kan vi kalle «jeg vet best»-ledelse. Bedre blir det ikke dersom lederen tilkaller en utenforstående ekspert til å fortelle hva som skal gjøres. I dag finnes ingen facitløsninger på hva en bedriftsleder burde beslutte.

I dag mer enn noen gang er det avgjørende at medarbeidere får en tro på at arbeidsplassen fortsatt er der etter permisjonstiden. Slik har det alltid har vært og slik vil det alltid kommer til å være.  Fortsatt er det lurt å involvere alle medarbeidere i å definere hvilke problemer vi som bedrift står overfor og spørre om ideer til hva som kan gjøres i åpne og engasjerende samtaler. «Jeg vil mye heller gjennomføre tiltak jeg har vært med på å beslutte, enn tiltak jeg ikke forstår!» utrykte en medarbeider til oss for mange år siden. Det sier alt. Å skape forståelse er avgjørende for å skape tro i koronatider. Forståelsen kan ikke dikteres av én mann. Denne våren spør vi våre kolleger og medarbeidere mer enn vi beordrer dem. Vi trekker dem med på å definere markedets behov, kundenes problemer, bedriftens styrker og hva som bør gjøres annerledes. Det finnes et liv etter korona. Nå er tiden for å forberede oss på det. Og vi gjøre det med videokonferanser.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.