Rekrutteringsprosessen

Begeistret kvinne 1 iStock_000011231391XSmall (2)

En motivert velfungerende ny medarbeider kan bli en boost for virksomheten. Etter en god rekrutterings-prosess kommer medarbeideren eller lederen ferdig motivert med relevante ferdigheter og rett innstilling.

En feil rekruttering kan lett bli dyrt og en ødeleggende opplevelse på menneskene involvert. Virksomheten oppnår ikke de resultatene den hadde forventet. Irriterte kolleger, baksnakking og dobbeltarbeid bidrar til dårligere effektivitet. Unødvendige kostnader tilkommer. Fordyrende sluttpakke avtales med den rekrutterte. Dersom virksomheten ikke håndterer oppsigelsen juridisk korrekt, ødsles produktive timer bort i samtaler med jurist i tillegg til økte kostnader. Deretter må en ny rekrutteringsprosess gjennomføres. Tapt omsetning og økte kostnader kan lett summere seg til både en og to millioner.

Tre mangler i rekrutteringsprosessen

Vår oppfatning er at for ofte svikter rekrutteringsprosessen på tre vesentlige områder. For det første er det uklarheter i virksomheten om hva funksjonen skal skape i løpet av de neste 1-2 årene. Nærmeste ledere er ikke samsnakket nok om hva som skal oppnås med funksjonen. Spriker det i disse oppfatningene, vil også oppfatningene om kravsprofilen sprike. For ofte kompromisser lederne seg fram til en kravsprofil ingen er enig om og som gir uklare føringer for en rekrutteringsprosess. Forutsetningene er allerede lagt for en feilrekruttering. (Mer om krav til god funksjonsbeskrivelse seks avsnitt under i denne artikkelen)

For det andre svikter det for ofte når dybdeintervjuene skal gjennomføres. Det er betraktelig lettere å kartlegge formelle kunnskaper og faglige kvalifikasjoner enn å forutse hvilke atferder og væremåter, prioriteringer og handlinger den nyansatte vil utvise de første månedene i ny jobb. Intervjueren må vite hva han eller hun leter etter hos kandidaten og stille seg selv spørsmålene ”Under hvilke arbeidsbetingelser jobber den personene best?”, (Dette reiser også spørsmålene: «Vil jeg som leder, og oss som organisasjon, ha muligheter for å legge til rette for det, og hvordan vil vi gjøre det?»), ”Hva frykter denne personen?”, ” Hva er de underliggende drivkreftene hos denne personen?”, eller mer folkelig sagt ”Hvordan er denne personen skrudd sammen?”. Dersom intervjueren ikke innehar kompetanse innen de grunnleggende drivkreftene bak ulike atferder og væremåter, bør en person med denne kompetansen gjennomføre dybdeintervjuene. Etter dybdeintervjuene bør intervjueren være i stand til å beskrive forventet atferd og væremåte over to A4-sider. Intervjueren bør også være i stand til å beskrive hvilke atferder kandidaten må utvise mer enn det som ligger naturlig for vedkommende, og forsikre seg om at dette ligger innenfor mulighetsområdet til kandidaten. Disse forventingene kommuniseres til kandidaten og drøftes med vedkommende.

Ved å ha nærmeste leder til stede som bisitter ved dybdeintervjuene, vil vedkommende få en unik innsikt hva som skal til for å få en nyrekruttert til å fungere i jobben, og innsikt i hvordan utvise godt lederskap overfor denne personen.

For det tredje vil det være en viss grad av usikkerhet selv etter dybdeintervjuer om dette er den rette personen. Noen setter sin litt til gode referanser og utdypende referansesamtaler over 30-45 minutter over telefon. Men det er gjerne ikke nok. Usikkerheten kan reduseres betraktelig ved å be kandidaten forberede en presentasjon av hvordan han/hun vil gripe an jobben. Kandidaten blir bedt om å ta utgangspunkt i sitt faktiske ståsted, slik at det gjenspeiler kompetanse, talent, dømmekraft, hva kandidaten anser som prioriterte handlinger basert på dette utgangspunktet. Formålet er å få se kandidaten praktisere sitt talent, og hvordan hun/han ser disse koblet til de nøkkelaktivitetene som skal gi den resultatmessige virkningsgrad, den output som vedkommende anser som mål for den nye stillingen. Kandidaten blir også i forkant bedt om å beskrive hva som vil gi vedkommende energi og hvilke aktiviteter som medfører at vedkommende mister energi.

 

Beskrivelse av fremtidige atferder og væremåter er vanskelig.

Beskrivelse av atferder og væremåter krever et ”atferdsspråk”. Det mest effektive mennesket er en som forstå sin egen atferd, «hvorfor jeg gjør som jeg gjør»; forstår andres atferdsstil, greier å identifisere behovene i omgivelsene og tilpasser sin egen atferd til andre menneskers behov. Intervjueren bør være i stand til å identifisere dette basert alene på intervjuene. Atferdsanalyser og ”personlighetstester” brukes kun som suplement. Både DiSC, Myer-Briggs Typologier (MBTI) og Fem-faktormodellen kan være verdifulle suplementer.

HumanEffect anvender både DiSC og MBTI. Vi har rekruttert over 100 personer, toppledere, mellomledere, fagspesialister og produksjonsmedarbeidere.

Rekrutteringsprosessen kan beskrives slik:

  • 1. Bli enig om formål og innhold i stillingen, ansvar og myndighet
  • 2. Kravspesifikasjon på formelle krav, fagkunnskaper og atferd / væremåte
  • 3. Annonseutforming
  • 4. Takkebrev til de som søker
  • 5. Siling til 1. gangsintervju
  • 6. Forberedelser til 1. gangsintervjuet
  • 7. 1.gangsintervjuet
  • 8. Vurdering
  • 9. 2.gangsintervjuet, første dybdeintervju
  • 10. Vurdering
  • 11. 3.gangsintervjuet, andre dybdeintervju, kandidatens presentasjon av hvordan vedkommende vil gripe an jobben
  • 12. Vurdering
  • 13. 4.gangsintervjuet
  • 14. Vurdering
  • 15. Referanse intervjuer
  • 15. Forhandlinger med den mest aktuelle kandidaten. Avtale signeres.
  • 16. Telefon og brev til de kandidatene som ikke fikk tilbud om jobben
  • *************************************
  • 17. Tiden mellom ansettelsestidspunktet og tiltredelse. Forberede personen på den nye funksjonen.
  • 18. Første dag på arbeidet, en introduksjonsplan utarbeidet
  • 19. Introduksjonsplanen for de nærmeste ukene etterleves

Funksjonsbeskrivelsen

Funksjonsbeskrivelsen beskriver det virksomheten vil oppnå med funksjonen – enten den er en eksiterende funksjon eller en ny funksjon. Funksjonsbeskrivelsen er en konsekvens av behovsavklaringen i virksomheten. Flere personer har vært involvert. Funksjonsbeskrivelsen beskriver formål, ansvar og myndighet, plass i organisasjonen og hovedarbeidsoppgaver. En stillingsbeskrivelse kan bestå av flere funksjonsbeskrivelser. Stillingen som selgerleder består noen ganger av to funksjonsbeskrivelser, én for lederfunksjonen og én for selgerfunksjonen, hvis selgerlederen også har direkte kundeansvar . Funksjonsbeskrivelsen er et dokument for alles øyne, en beskrivelse som endres innimellom, og som danner grunnlaget for gode medarbeidersamtaler. Mal for funksjonsbeskrivelse her.