Om å lære av fremtiden
«Ørkesløse strategidiskusjoner»
Et sentralt spørsmål i alle ledergrupper er: Hva er lurt av oss å gjøre i dag slik at vi er bedre rustet til å møte morgendagen? Min erfaring er spørsmålet for ofte søkes besvart ved at ledergruppen setter av noen timer til å diskutere dette. Hver og en argumenterer for sitt syn. Noen er overrasket over at andre kan mene noe helt annet til tross for at de har jobbet sammen i flere år. Taletrengte ledere har svaret på hva som er lurt å beslutte. Allianser skapes der og da: ”Hvis du endrer ditt syn litt, kan jeg endre mitt”. Diskusjonen om anvendelse av knappe ressurser blir hetere. Utslitte lederne kompromisser på overtid og fastslår på veien hjem at ingen egentlig tror på beslutningen som ble fattet. Atter en gang er tiden brukt på ørkesløse diskusjoner med en dårlig konklusjon.
Beskrivelsen er kanskje karikert. Men ikke mye. Frustrerte ledere møter jeg ukentlig som himler med øynene når temaet strategidrøftelser nevnes.
Altfor ofte er strategidrøftelser dårlig orkestrert. Det settes av et par dager der styreformann leder drøftelsene. Med en uhensiktsmessig regi. Dobbeltrollen som meningsbærer og fasilitator lar seg heller ikke kombinere godt nok.
En strategi basert på tradisjonell tenking blir raskt utdatert
Strategiske beslutninger tas dessverre ofte basert på det noen mener er mest sannsynlig beskrivelse av markedet virksomheten skal lykkes i de nærmeste årene. Hvis samfunnets utviklingstrekk var rimelig forutsigbare, kunne vi med stor grad av sikkerhet beskrive dette markedet. Deretter kunne vi ta beslutninger for organisasjonen som er optimalt tilpasset denne fremtiden. Dette er imidlertid en forutsetning som ikke holder i dagens turbulente samfunn. Drivkreftene og aktørene er ikke forutsigbare. Samfunnets utvikling er usikker på en del vesentlige områder for alle i bransjen. Frustrerte daglige ledere konstaterer at de forutsetningene de la inn da strategien ble utformet, ikke lenger er til stede. Når styret kommer med det ubehagelige spørsmålet ”hva gjør du nå når den forutsetningen er borte?”, har lederen ikke et godt svar. Fordi de strategiske valgene ikke tar høyde for endringene i forutsetningene.
Hasardiøst strategiarbeid
Styrets og ledelsens oppgave er å manøvrere virksomheten inn i fremtiden på en god måte slik at verdier skapes. Å basere beslutninger på én fremtidig markedsbeskrivelse er hasardiøst. En ting er helt sikkert: Slik blir ikke markedet. Drivkreftene for forandring er for sterke. Premissene endres. Usikkerheten er for stor.
Det finnes en bedre vei mot robuste beslutninger
En scenariobasert strategiprosess gir bedre strategiske valg enn tradisjonell strategiplanlegging. Dette arbeidet består av en scenarioprosess før en strategiprosess. I scenarioprosessen griper vi fatt i drivkreftene i vår omverden og arbeider oss fram til plausible fremtidsbilder av organisasjonens omverden for et gitt tidspunkt fram i tid. Vi lager 4 beskrivelser av markedet. Alle like sannsynlige. Fremtidsbildene er relevante, grensesprengende og logisk oppbygd bilder av markedet. De er plausible. Fremtidsbildene bidrar til kreativitet, fremsynthet og er understøttende for organisasjonens viktige valg. Beslutningsgrunnlaget bedres. Mulige beslutninger testes opp i mot hver av markedsbeskrivelsene. Beslutningsgrunnlaget til organisasjonen for å vurdere hva som er gode valg, hvilke prosjekter som bør iverksettes og disponering av knappe ressurser, blir dermed bedre. Nøkkelen er identifiseringen av de kritiske usikkerhetene og hvordan de preger det markedet virksomheten skal lykkes i.
Enighet om de kritiske usikkerhetene gir fortrinn og større handlekraft
Scenariotenking griper fatt i disse usikkerhetene. De organisasjoner som greier å forholde seg til denne usikkerheten bedre enn andre, får dermed et fortrinn. Usikkerheten er for disse blitt en ressurs. Det er dette scenarioprosess handler om.
Scenariene bringer frem nye muligheter for virksomheten
Mulighetene ligger framfor oss. Kvalitative antakelser om samfunnsutviklingen kan avdekke muligheter tidligere. Scenariobasert strategiprosess er en kreativ prosess. Rett gjennomført stimulerer den til annerledes tenking og innovasjon. Vi tvinges ut av vårt vante tankemønster. Forutsatt at den er godt ledet.
Scenarioprosessen utvikler ledergruppens kollektive fremtidssyn.
Scenarioprosessen vil utvikle organisasjonens kollektive fremtidssyn. Personenes individuelle virkelighetsoppfatninger blir satt på prøve. Det er ikke lenger snakk om å fremføre de gode argumentene. Det er snakk om de ulike drivkreftenes innvirkning på utviklingen av samfunnet.
Scenariene vil beskrive hvordan en og samme trend vil komme til uttrykk i de fire ulike markedsbildene. Vi vil kunne si med større sikkerhet handlinger til andre aktører i bransjen. Usikkerheten ved klima, valuta, politiske satsninger og konjunkturer, og storpolitiske overraskelser, håndteres. Alle andre relevante rammebetingelser som konkurrenters mulige handlinger, bransjeglidninger og anbudsinvitasjoner o.l. for virksomheten, får plass i hvert av scenariene.
Scenarioprosessen gir mer robuste strategier
Scenarioprosessen stimulerer deltakerne til å oppdage nye muligheter i markedet. Jeg har vært vitne til prosesser som har ledet fram til over 40 nye strategiske satsninger for en virksomhet. Flere av disse var tanker første gang tenkt. Det gjenstod bare å velge de beste satsningene.
De fire fremtidsbildene av plausible markeder gir et godt fundament for å beskrive en organisasjons fremtidige posisjonering i detalj og som gir suksess i alle fire markedsbeskrivelsene. Tilsvarende for visjonsarbeidet.
Scenariobasert strategiprosess gir bedre strategiske valg enn tradisjonelt strategiarbeid. Prosessen gjør usikkerheten virksomhetene står overfor til en ressurs. Gjennom en positiv prosess med ledere og medarbeidere identifiserer vi drivkreftene til forandring i samfunnet og arbeider oss fram til plausible fremtidsbilder av samfunnet og markedet der virksomheten skal konkurrere. Beslutningsgrunnlaget for å vurdere hva som kan være gode strategiske valg framover, blir dermed bedre. Scenariobasert strategiprosess er noe langt mer enn en steg for steg prosess. Det er likeså mye en kreativ prosess med dialog for å fremme nye ideer om fremtiden.
Kontakt oss på morten@humaneffect.no eller mobil 95081390.
Scenariobasert strategiprosess gir mer robuste strategier
Vi lever i en tid med uforutsigbarhet. Allerede før trykksverten er tørr, har visse forutsetninger endret seg, og vi hører ledere som må se bort fra faktorer som har endret seg siden strategien ble formulert. Strategien egner seg ikke lenger som styrende for virksomhetens satsinger. Tradisjonell strategitenking bygger på den antakelsen at det er mulig å forutsi ett fremtidsbilde av samfunnet og markedet som er mer sannsynlig enn andre fremtidsbilder. Basert på mest sannsynlig framtid, utformes strategiene. Det er en forenkling som ikke er tilfredsstillende. Strategiarbeidet må ta høyde for de kritiske usikkerhetene. Det gjør ikke tradisjonelt strategiarbeid. Scenaiobasert strategiarbeid skaper grunnlaget for mer robuste strategier for fremtiden.
Moderne scenariobasert strategiprosess imøtekommer det ukjente.
En scenariobasert strategiprosess gir nytt fundament for mer robuste strategier. I prinsippet er scenariotenkning enkelt: Det handler om å identifisere hvilke drivkrefter som former markedet og den delen av framtiden virksomheten trenger å vite noe om. Det handler også om å bli enig om hva som er de kritiske usikkerhetene som vil ha avgjørende innvirkning på om en beslutning i dag også vil sees på som en god beslutning om noen år.
Basert på drivkrefter og kritiske usikkerheter, uttrykkes et antall (vanligvis 4) plausible framtidsbilder. Poenget er å identifisere 4 relevante, mulige, men markant forskjellige framtidsutsikter. Deretter utvikler ledergruppen strategier som gir positive effekter i alle disse fremtidsbildene.
God dialog og gjensidig respekt for ulike oppfatninger gir god strategiprosess!
Med HumanEffect som ressurs og prosessleder utvikles samarbeidet og dialogen i lederteamet samtidig med at mer robuste strategier utarbeides. Vi bruker metoder og verktøy som setter lederen i stand til å forstå egen og andres atferd og hvordan tilpasse egen atferd hensiktsmessig for å få et bedre samarbeid i lederteamet og et bedre sluttprodukt.
HumanEffect utvikler også lederteamets ferdigheter i effektiv kommunikasjon: Initierende kommunikasjon gir nye synsvinkler, fornyer tankesett, øker mangfold og kreativitet. Reagerende kommunikasjon tar stilling til, betrakter, vurderer og bedømmer noe ut fra ulike kompetanseståsteder, slik at kvaliteten i konklusjonene forbedres. Klargjørende kommunikasjon øker tverrgående innsikt, fremmer beslutning og sikrer gjennomføringsevne
Scenariobasert strategiprosess søker å gi ledelsen bedre beslutningsgrunnlag for spørsmål som:
«Hvilke (strategiske) beslutninger med langsiktige konsekvenser, vil organisasjonen måtte ta i 2017/18 for å møte fremtiden i år 20XX?
- Hvordan ser vår bransje eller sektor ut om x år?
- Hva er de kritiske usikkerhetene i årene framover?
- Hva skal være styrende for våre aktiviteter framover?
- Hvilke trusler kan dukke opp om x år?
- Hvilke muligheter bør vi være forberedet på kan dukke opp om x år?
- Hva må vi gjøre i nær framtid for å være forberedet på å utnytte disse mulighetene?
- Hva vil kundene våre etterspørre om x år?
- Hvilke tjenester vil vi tilby om x år??
- Hvordan vil organisasjonen vår se ut om x år?
- Hva skal vi være gode på om x år? Hva skal være vårt konkurransefortrinn?
- Hvilken lederstil skal prege oss framover slik at vi lykkes i år 20XX?
- Hva bør prege vår organisasjonskultur framover?
En strategi basert på tradisjonell tenking blir raskt utdatert
Et sentralt spørsmål i alle ledergrupper er: Hva er lurt av oss å gjøre i dag slik at vi er godt rustet til å møte fremtiden?
Ofte blir det besvart ved å lage én strategi basert på mest sannsynlige fremtid. Hvis samfunnets utviklingstrekk var rimelig forutsigbare, kunne vi mer stor grad av sikkerhet forutsi den mest sannsynlige fremtiden vår bedrift beveger seg inn i. Deretter kunne vi lage en strategi for bedriften som er optimalt tilpasset denne fremtiden. Dette er imidlertid en forutsetning som ikke holder i dagens turbulente samfunn. Omgivelsene og drivkreftene er ikke forutsigbare. Samfunnets utvikling er usikker på en del vesentlige områder for bedriften.
Usikkerheten gir konkurransefortrinn
Scenariobasert strategiprosess griper fatt i disse usikkerhetene. De bedrifter som greier å forholde seg til denne usikkerheten bedre enn andre får dermed et konkurransefortrinn. Usikkerheten er for disse blitt en ressurs. Det er dette scenarioprosess handler om.
Scenariobasert strategiprosess gir bedre beslutningsgrunnlag.
Scenariobasert strategiprosess søker å skissere 4-5 ulike scenarier (fremtidsbilder) som beskriver omverden til bedriften på et gitt tidspunkt fram i tid. Alle scenariene skal være like sannsynlige. Fremtidsbildene er både grensesprengende og logisk oppbygd. De skal være plausible. Fremtidsbildene skal bidra til kreativitet, fremsynthet og være understøttende for bedriftens viktige valg. Beslutningsgrunnlaget bedres.
Scenariene danner grunnlaget for å se nye forretningsmuligheter.
Forretningsmulighetene ligger framfor oss. Kvalitative antakelser om samfunns- og bransjeutvikling kan avdekke forretningsmuligheter før konkurrentene gjør det.
Scenariobasert strategiprosess utvikler bedriftens kollektive fremtidssyn.
Scenariobasert strategiprosess vil utvikle bedriftens kollektive fremtidssyn. Personenes individuelle virkelighetsoppfatninger blir satt på prøve.
Scenariobasert strategiprosess gir mer robuste strategier
Scenarioprosessen kan ta utgangspunkt i bedriftens forestående strategiske valg eller brukes for nettopp å konkretisere mulige strategiske valg.
Robuste strategier er strategier som gir gode effekter ved ulike utviklinger av samfunnet og markedet. Robuste strategier gjør oss godt forberedt på fremtiden. Scenariotenking bidrar til å finne disse strategiene
Myte 1 om scenariobasert strategiprosess
Myte 1: «Scenariene beskriver fremtider som ligger for langt fram i tid for oss. Ofte 15 – 20 år fram! For mye skjer underveis som gjør at scenariene fort blir uinteressante!» Poenget med scenarieprosesser er at de skal håndtere usikkerhet på en konstruktiv måte. For noen virksomheter er det hensiktsmessig at scenariene beskriver ulike omverdener bedriften kan befinne seg i om 18 -24 måneder, for andre 5-6 år eller sågar 15- 20 år. Tidshorisonten er blant annet avhengig av de langsiktige konsekvensene av beslutninger tatt i dag. Det er mer hensiktsmessig å velge en lengre tidshorisont for et oljeselskap eller kommune enn for et lite dataselskap. Dataselskapet forbereder seg på å være fleksible og gripe fatt i forretningsmuligheter som kan være der om 18 – 24 måneder. Dette selskapets omverden om 24 måneder kan fortone seg meget uforutsigelig.
Myte 2 om scenariobasert strategiprosess
Myte 2: «Scenariearbeidet er for omfattende og sluker for mye ressurser! «Vi har i Norge hatt noen scenarioprosesser omtalt i media som har strukket seg godt utover i tid og krevd store ressurser. Det har trolig også vært hensiktsmessig. Scenariotenking kan imidlertid også tilpasses organisasjonen / bedriften med tilfredsstillende utbytte over 4 – 6 dagssamlinger.
Se også Strategiutvikling og utvikling av bedriftskultur og Ledelse som konkurransefortrinn