TOWS fremfor SWOT – utbredt uhensiktsmessig bruk av analyseverktøyet

Alle som har jobbet med strategiarbeid kjenner til SWOT. SWOT er en analysemetode som setter fokus på de eksterne truslene ogcropped-Leder-kollega-prater-iStock_000008665955XSmall-2.jpg eksterne mulighetene som en virksomhet står overfor  – representert ved T for threats,  O for opportunities; og virksomhetens forutsetninger for å lykkes – representert med S for strenghts og W for weaknesses. Resultatet av SWOT-analysen gir et godt grunnlag for deretter å drøfte hva det nå er lurt å gjøre for virksomheten for å lykkes i markedet. SWOT bygger på antakelsen om at man kan utnytte muligheter og takle truslene i markedet ved å nyttegjøre seg virksomhetens styrker eller identifisere nye styrker som må innarbeides i arbeidshverdagen.

Fallgruver

Noen fallgruver finnes imidlertid og min erfaring er at fire av fem ledergrupper bruker SWOT galt eller uhensiktsmessig.

Feil nr 1: Brukerne har en tilbøyelighet til å tro at rekkefølgen av bokstavene indikerer at ledergruppen skal jobbe seg igjennom styrker og svakheter først, for siden og ta muligheter og trusler. Rekkefølgen av bokstavene er imidlertid valgt fordi det høres bra ut rent fonetisk. Dersom man begynner med interne styrker og svakheter for virksomheten har man lett for å måle seg med konkurrentene. En slik sammenlikning er kun nyttig under en helt spesiell forutsetning, nemlig at to eller flere virksomheter må ha de samme styrkene for å lykkes og være best på nettopp disse. Det betyr at man er i ferd med å lage en strategi som kan bli for lik konkurrentenes. Dette strider mot det de fleste bedriftsledere prøver på: å oppleves forskjellig fra konkurrentene i kundenes øyne.

Riktig nr 1: En strategi beskriver hvordan kjeden eller leverandøren best kan manøvrere virksomheten inn i fremtidens marked og samfunn på en meningsfull måte for ledere og medarbeidere slik at lønnsomhet skapes. Det innebærer at ledergruppen i en strategiprosess først bør ”gå opp i helikopter”, ”titte” inn i fremtidens marked og identifisere hva de ser som kan virke truende på virksomheten og hva som kan oppfattes som ”golden opportunitis” og fordelaktig (T & O). Deretter kan man drøfte hvor godt forberedt virksomheten er til å møte fremtidens trusler og muligheter gjennom en S & W- analyse. Det er jo fremtidens konkurransefortrinn vi ønsker å innarbeide i virksomheten. Poenger er å holde tunga rett i munnen: OT er alltid et fokus på marked og samfunn og bør gjøres først. SW er alltid et fokus på virksomhetsinterne forhold. Konklusjon:  TOWS fremfor SWOT.

Feil nr 2: Med eksterne trusler eller threats menes for eksempel en konkurrents opptrapping av markedsføring og salgsinnsats som vi vet planlegges, viten vi har fått om en ugunstig lovendring eller markant endrede kundepreferanser om 12 måneder. Disse rammebetingelsene kan vi ikke påvirke. Vi må ta de for gitt og innrette oss etter dem. Feilen som ofte gjøres, oppstår når man skal identifisere de eksterne mulighetene. Ordet muligheter (eller opportunities) blir feilaktig forstått som å dreie seg om hva det nå er lurt å gjøre for virksomheten. Dersom drøftelser av ulike (strategiske) valg og hva som er lurt å gjøre for bedriften skjer på dette stadium i strategiarbeidet, faller verdien av SWOT bort. Drøftelsen om ulike strategiske valg blir dermed ikke forankret i et omforent virkelighetsbilde av fremtiden.

Riktig nr 2: Når eksterne muligheter skal identifiseres, bør vi lete etter det som kan fortone seg som fordelaktig i omgivelsene og markedet når vi titter inn i fremtiden. Herunder vurdere teknologiutviklingen i samfunnet, konkurrentene, leverandørene og mulige substitutter, økonomisk utvikling, trender og utviklingstrekk, endringer i forbrukerpreferanser og tilgang kompetent personell. Når så eksterne muligheter (og trusler) er identifisert, (men ikke hvordan mulighetene skal utnyttes for det er et strategisk spørsmål og skal gjøres etter TOWS-analysen)  prioriteres disse og man retter så fokuset mot interne styrker og svakheter i virksomheten. Målet er å identifisere de interne styrkene som vil gjøre arbeidet lettere med å utnytte det som fortoner seg som fordelaktig i omgivelsene, trender og endrede kundepreferanser, og finne de interne svakhetene som vil gjøre arbeidet med å utnytte eksterne muligheter og takle trusler vanskeligere. Deretter tar ledergruppen opp de ulike strategiske alternativene virksomheten står overfor.

Nå ligger alt til rette for en god strategisk drøfting og finne ut hva som er lurt å gjøre for virksomheten. Hvilken markedsposisjonering skal vi velge å arbeide mot? Hvilke strategiske valg vil utnytte de eksterne mulighetene og virksomhetens styrker? Har vi de rette styrkene for å møte fremtidens marked? Hvilke svakheter må vi forbedre for å lykkes?  Hva skal være vår mål? Har vi en visjon som inviterer til å utnytte våre styrker? Har vi en kultur som gir energi? Hvilken lederatferd er mest hensiktsmessig fremover?

 

 

 

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *