Stikkordarkiv: ledelse

Konkurrere i dag mens du forbereder deg på morgendagen

De virksomheter som leverer de beste resultatene i dag, benytter seg av doble strategier. De maksimerer løpende utnyttelsen av de resurser og aktiviteter de i dag har tilgang til for å møte konkurransen basert på satsninger og strategiske valg de allerede besluttet for et år siden. Daglig drift består i å levendegjøre denne strategien. Imidlertid kan ikke denne strategien møte fremtiden. Den er ikke designet for. Vi kan med temmelig stor sikkerhet si, og det gjelder for enhver bransje, at den strategien virksomheten i dag følger ikke egner seg for å opparbeide en handlingsberedskap for å møte kravene som kommer i morgen. Tidligere var det tilstrekkelig å ha én enkel strategi for å møte dagens og fremtidens konkurransesituasjon. Slik er det ikke lenger. Markedet og samfunnet var for bare få år siden mindre komplekst og mer forutsigbart enn i dag. Endringene skjer med en stadig større hastighet. Suksesskriteriet er opparbeide en handlingsberedskap for morgendagen.

I tillegg til å ha en strategi for dagens konkurransesituasjon, jobber de suksessrike virksomhetene også etter en mer langsiktig strategi for å møte konkurransesituasjon i morgen. Dette skjer parallelt med å levendegjøre dagens strategi.

Å spørre kundene om hva de forventer av din bedrift om tre – fire år gir som regel ingen verdifulle svar

Spørreundersøkelser for å avdekke kundens forventninger opp mot hvordan de blir møtt i i bedriften, reklamebyråer hyres inn for kampanjer for på best mulig måte trekke kunder, secret buyer gir verdifull informasjon. Organisasjoner struktureres, arbeidsprosesser designes og ledere og medarbeidere trenes for å møte interessenters og kunder forventninger i dag. Dette er selvsagt nødvendig, men er ikke tilstrekkelig dersom vi ser på virksomheter som lykkes hvert år over lang tid. Disse har innsett at de må utarbeide og jobbe etter en parallell strategi som skal forberede dem på dagen i overmorgen. Å spørre kundene om hva de forventer av butikken om to-tre år til forskjell fra i dag, gir som regel ingen verdifulle svar. Virksomheten må finne ut av det selv.

”Dersom jeg hadde visst for tre år siden det jeg i dag vet om markedssituasjonen, så hadde vi gjort noen endringer allerede den gang.”

Strategien som skal sikre konkurransekraften og lønnsom drift for i overmorgen, vil inneholde en klar visjon, en ledestjerne om man vil, og en eller flere uttrykte ambisjoner.

Dersom vi tror at samfunnet og markedet vil være annerledes om 3-5 år så betyr det at den strategien som i dag løpende tilstrebes å levendegjøres ikke tar nok hensyn til fremtiden. Et typisk inkvisitorisk spørsmål fra et styremedlem til daglig leder begynner gjerne med: ”Hva gjør dere hvis……skjer i markedet?” Disse ”hvis’ene” skal strategien for i overmorgen forberede organisasjonen på. Det er neppe tilstrekkelig at daglig leder alene er forberedt. En handlingsberedskap bør innarbeides i organisasjonen. Dette kan gjøres ved å identifisere de mest kritiske ”hvis’ene” og deretter innse at å gamble på at en eller flere av disse ikke inntreffer, er for risikofylt. Ledere jeg har møtt sier : ”Dersom jeg hadde visst for tre år siden det jeg i dag vet om markedssituasjonen, så hadde vi gjort noen endringer allerede den gang. Det som er virkelig bittert er at jeg vet at en person i ledergruppen min faktisk tok dette opp den gang, men jeg og de andre lederne ignorerte ham!” Det er krevende å innstille en virksomhet på å møte to, tre kanskje fire helhetsbilder av fundamentalt forskjellige markeder om tre-fire år. Scenariobasert strategiprosess ivaretar ”hva skal vi gjøre hvis….”. Scenariobasert strategi prosess har jeg omtalt i en tidligere artikkel. Det gjelder ikke bare å være forberedt på morgendagen, men også på dag i overmorgen.

  • Har dere satt navn på positive og negative ”hvis’er” i markedet for virksomheten?
  • Hvor stor verdi ville det ha for deg om du greide å utnytte disse ”hvis’ene” bedre enn andre?

Verdistyring som ledelsessyn

Verdistyring baserer seg på et ledelsessyn med en antakelse om at verdier (kjerneverdier) styrer atferden, og at dersom man har kontroll på kjerneverdiene i virksomheten, så har man kontroll på atferden. Antakelsen er videre at visse kjerneverdier understøtter virksomhetsstrategien bedre enn andre kjerneverdier. Det gjelder å finne disse kjerneverdiene og innarbeide dem i arbeidshverdagen. Den tredje antakelsen er at disse verdiene kan hjelpe ledere og medarbeidere i arbeidshverdagen med prioriteringer, dilemmaer og atferd. Man oppnår dermed en mer forutsigbar atferd til ledere overfor egne ansatte og medarbeidere i kundekontakten.

Kjerneverdier er uløselig knyttet til virksomhetskulturen. Kulturens verdier kommer til uttrykk gjennom det som sies, høres og sees av atferd, og gjennom utsmykking, plakater, arkitektur og kunst (kulturuttrykkene). Enhver virksomhet har et sett underliggende antakelser som gir næring til visse verdier som igjen kommer til uttrykk gjennom de nevnte kulturuttrykkene. En butikk som bugner av plakater med ”før – nå pris”  vil lett signalisere en underliggende antakelse at pris er viktigst , og viktigere enn kontakt ansikt-til-ansikt med kunden. Rabattplakater vil snakke så sterkt til butikkekspeditøren at andre forsøk på å poengtere at personlig service er viktigst, kan strande.

Annerledes-kjeden

Kunder, og medarbeidere på søken etter jobb, kan bli forledet til å tro at verdiene som uttrykkes på virksomhetens nettside er det som kommer til uttrykk i kundekontakten eller arbeidshverdagen. Eventuelle uoverensstemmelser vil raskt bli avslørt. Kundebehandlingen og den første arbeidsuken vil fortelle hvilke verdier som faktisk preger butikken eller distributøren. Anton Sport omtales  som ”annerledes-kjeden– sportskjeden som satser på ansatte gjennom identitet, kunnskap og samhørighet” (SPORT nr 8/2012). Morten Borgersen satser på visse kjerneverdier som skal styrke stoltheten og bidra til en enda mer hensiktsmessig kundekontakt og prege omgangstonen ansatte har seg imellom. Samtidig kan vi tro at det hersker en underliggende antakelse i Anton Sport om at ansatte skal være noe mer enn ekspederingsmaskiner og er viktigere enn rabatter på oransje plakater. Bransjen trenger noe annet å selge enn rabatter. Det spennende blir om medarbeidere og ledere greier å ikle seg kjerneverdiene slik at ønsket atferd kommer til utrykk. Det er en langsiktig innarbeiding der tålmodigheten blir satt på prøve. Utfordringen er å ikke miste troen på at det nytter. Innarbeiding av spesifikke verdier tar gjerne et par år i en liten virksomhet, atskillig lenger tid i en stor.

”Culture eats strategy at breakfast”. Uttrykket blir stadig bekreftet gjennom satsninger og strategivalg som strander. Dersom virksomhetskulturen ikke støtter forretningsstrategien, må enten kulturen eller strategien endres. Spørsmålene nedenfor kan være til hjelp for å konkretisere atferden, verdiene bak atferden og de underliggende antakelsene.

 

Hva ser og hører jeg i dag?

Hva ville jeg ønske å høre og se mer av?

Atferd  medarbeidere seg i mellom
Atferd i kundekontakten
Lederatferden

Kjerneverdiene som preger oss i dag?

Kjerneverdier jeg ønsker skal prege oss mer?

Mulige kjerneverdier basert på atferden

I dag?

Fremtidige?

Mulige underliggende antakelser