Stikkordarkiv: scenario

En helikoptertur inn i fremtiden med ledergruppen

Scenariobasert strategiprosess er løsning når robuste strategier skal besluttes. Styrets og ledelsens oppgave er å manøvrere virksomheten inn i fremtiden på en god måte slik at verdier skapes. Å basere beslutninger på én fremtidig markedsbeskrivelse er hasardiøst. En ting er helt sikkert: Slik blir ikke markedet. Drivkreftene for forandring er for sterke. Premissene endres. Usikkerheten er for stor.

Konkurrere i dag mens du forbereder deg på morgendagen

De virksomheter som leverer de beste resultatene i dag, benytter seg av doble strategier. De maksimerer løpende utnyttelsen av de resurser og aktiviteter de i dag har tilgang til for å møte konkurransen basert på satsninger og strategiske valg de allerede besluttet for et år siden. Daglig drift består i å levendegjøre denne strategien. Imidlertid kan ikke denne strategien møte fremtiden. Den er ikke designet for. Vi kan med temmelig stor sikkerhet si, og det gjelder for enhver bransje, at den strategien virksomheten i dag følger ikke egner seg for å opparbeide en handlingsberedskap for å møte kravene som kommer i morgen. Tidligere var det tilstrekkelig å ha én enkel strategi for å møte dagens og fremtidens konkurransesituasjon. Slik er det ikke lenger. Markedet og samfunnet var for bare få år siden mindre komplekst og mer forutsigbart enn i dag. Endringene skjer med en stadig større hastighet. Suksesskriteriet er opparbeide en handlingsberedskap for morgendagen.

I tillegg til å ha en strategi for dagens konkurransesituasjon, jobber de suksessrike virksomhetene også etter en mer langsiktig strategi for å møte konkurransesituasjon i morgen. Dette skjer parallelt med å levendegjøre dagens strategi.

Å spørre kundene om hva de forventer av din bedrift om tre – fire år gir som regel ingen verdifulle svar

Spørreundersøkelser for å avdekke kundens forventninger opp mot hvordan de blir møtt i i bedriften, reklamebyråer hyres inn for kampanjer for på best mulig måte trekke kunder, secret buyer gir verdifull informasjon. Organisasjoner struktureres, arbeidsprosesser designes og ledere og medarbeidere trenes for å møte interessenters og kunder forventninger i dag. Dette er selvsagt nødvendig, men er ikke tilstrekkelig dersom vi ser på virksomheter som lykkes hvert år over lang tid. Disse har innsett at de må utarbeide og jobbe etter en parallell strategi som skal forberede dem på dagen i overmorgen. Å spørre kundene om hva de forventer av butikken om to-tre år til forskjell fra i dag, gir som regel ingen verdifulle svar. Virksomheten må finne ut av det selv.

”Dersom jeg hadde visst for tre år siden det jeg i dag vet om markedssituasjonen, så hadde vi gjort noen endringer allerede den gang.”

Strategien som skal sikre konkurransekraften og lønnsom drift for i overmorgen, vil inneholde en klar visjon, en ledestjerne om man vil, og en eller flere uttrykte ambisjoner.

Dersom vi tror at samfunnet og markedet vil være annerledes om 3-5 år så betyr det at den strategien som i dag løpende tilstrebes å levendegjøres ikke tar nok hensyn til fremtiden. Et typisk inkvisitorisk spørsmål fra et styremedlem til daglig leder begynner gjerne med: ”Hva gjør dere hvis……skjer i markedet?” Disse ”hvis’ene” skal strategien for i overmorgen forberede organisasjonen på. Det er neppe tilstrekkelig at daglig leder alene er forberedt. En handlingsberedskap bør innarbeides i organisasjonen. Dette kan gjøres ved å identifisere de mest kritiske ”hvis’ene” og deretter innse at å gamble på at en eller flere av disse ikke inntreffer, er for risikofylt. Ledere jeg har møtt sier : ”Dersom jeg hadde visst for tre år siden det jeg i dag vet om markedssituasjonen, så hadde vi gjort noen endringer allerede den gang. Det som er virkelig bittert er at jeg vet at en person i ledergruppen min faktisk tok dette opp den gang, men jeg og de andre lederne ignorerte ham!” Det er krevende å innstille en virksomhet på å møte to, tre kanskje fire helhetsbilder av fundamentalt forskjellige markeder om tre-fire år. Scenariobasert strategiprosess ivaretar ”hva skal vi gjøre hvis….”. Scenariobasert strategi prosess har jeg omtalt i en tidligere artikkel. Det gjelder ikke bare å være forberedt på morgendagen, men også på dag i overmorgen.

  • Har dere satt navn på positive og negative ”hvis’er” i markedet for virksomheten?
  • Hvor stor verdi ville det ha for deg om du greide å utnytte disse ”hvis’ene” bedre enn andre?
  • Les mer

    Mangler og fallgruver i strategiarbeidet

    Unngå fallgruver i strategiarbeidet. En god strategi skaper den nødvendige endringen, stor eller liten, som kreves for å lykkes i markedet de neste årene. En god strategiprosess skaper energi og fokus. Strategi handler om å gjøre gode valg og anvende knappe ressurser.

    Dårlige strategier og strategiprosesser finnes også. Her vil jeg ta for meg noen av de vanligste fallgruvene og manglende:

  • Manglende involvering gjennom å spørre øvrige ansatte om deres meninger og synspunkter som input i strategiarbeidet. Vi mennesker er enkle: Dersom vi gjenfinner noen av våre meninger i et så viktig dokument som et strategidokumentet, føler vi oss inkludert og engasjert. En strategi i seg selv skaper neppe energi i en virksomhet. Men en involverende prosess gjør det. Når sentrale medarbeidere og tillitsvalgte ikke trekkes nok med i strategiarbeidet uteblir eierskap til valgene.
  • ”Eksperter”, interne eller eksterne, eller strategen i virksomheten, skriver strategien. Eierskapet til det som står skrevet mangler. Mange føler seg ekskludert og ikke verdsatt. Kraften bak valgene uteblir.
  • Strategidokumentet redegjør kun for hvilke valg som er gjort og hvorfor disse er gode valg. Leserne undres over om andre strategiske alternativer er vurdert, og hvorfor de er forkastet. Spesielt de valgene som ble drøftet over lunsjbordet. Strategidokumentet skal også redegjøre for hvorfor noe er valgt bort. Strategi handler vel så mye om hva vi ikke skal gjøre.Business seminar
  • En utbredt fallgruve er å diskutere og beslutte strategiske valg for tidlig i strategiarbeidet og før gruppen har blitt omforent om hva som kjennetegner det markedet virksomheten skal lykkes i.
  • Styret involveres for lite i strategiarbeidet. Styremedlemmenes brukes bare til å vurdere strategien først når den foreligger. Virksomheten hadde vært bedre tjent med å bruke styrets kompetanse mye mer i arbeidet med strategien.
  • ”Den Gode Strategiske Dialogen” preget av drøfting og meningsutveksling, djerve tanker, nysgjerrighet, undring og refleksjoner, mangler. Deltakerne er for opptatt av å vinne diskusjoner. Strategiarbeidet blir for mye en instrumentell tilnærming preget av analyser og metoder.
  • For mye tid går med til møter med lite fremdrift. Ingen i gruppen blir sett på som kompetent nok til å sørge for fremdrift og at de riktige spørsmålene blir besvart.
  • Noen opplever seg overkjørt og tilsidesatt i strategiarbeidet. Disse ender opp med å finne svakheter og mangler ved både arbeidet og strategien. De motarbeider bevisst eller ubevisst.
  • Når samfunns- og markedsutviklingen drøftes legges det for mye vekt på trender og utviklingstrekk. De kritiske usikkerhetene identifiseres ikke godt nok. Og heller ikke mulige årsaker til trendbrudd. Scenariotenking burde få en mer sentral rolle i tradisjonelt strategiarbeid. Gruppen prøver i stedet å komme fram til en enighet om beskrivelsen av  markedet 3 – 4  år fremover, men ender opp med kompromisser.
  • Les mer

    Scenariobasert strategiprosess gir mer robuste strategiske valg

    Om å lære av fremtiden

    «Ørkesløse strategidiskusjoner»

    Et sentralt spørsmål i alle ledergrupper er: Hva er lurt av oss å gjøre i dag slik at vi er bedre rustet til å møte morgendagen? Min erfaring er spørsmålet for ofte søkes besvart ved at ledergruppen setter av noen timer til å diskutere dette. Hver og en argumenterer for sitt syn. Noen er overrasket over at andre kan mene noe helt annet til tross for at de har jobbet sammen i flere år. Taletrengte ledere har svaret på hva som er lurt å beslutte. Allianser skapes der og da: ”Hvis du endrer ditt syn litt, kan jeg endre mitt”. Diskusjonen om anvendelse av knappe ressurser blir hetere. Utslitte lederne kompromisser på overtid og fastslår på veien hjem at ingen egentlig tror på beslutningen som ble fattet. Atter en gang er tiden brukt på ørkesløse diskusjoner med en dårlig konklusjon.

    Beskrivelsen er kanskje karikert. Men ikke mye. Frustrerte ledere møter jeg ukentlig som himler med øynene når temaet strategidrøftelser nevnes.

    Altfor ofte er strategidrøftelser dårlig orkestrert. Det settes av et par dager der styreformann leder drøftelsene. Med en uhensiktsmessig regi. Dobbeltrollen som meningsbærer og fasilitator lar seg heller ikke kombinere godt nok.

    En strategi basert på tradisjonell tenking blir raskt utdatert

    Strategiske beslutninger tas dessverre ofte basert på det noen mener er mest sannsynlig beskrivelse av markedet virksomheten skal lykkes i de nærmeste årene. Hvis samfunnets utviklingstrekk var rimelig forutsigbare, kunne vi med stor grad av sikkerhet beskrive dette markedet. Deretter kunne vi ta beslutninger for organisasjonen som er optimalt tilpasset denne fremtiden. Dette er imidlertid en forutsetning som ikke holder i dagens turbulente samfunn. Drivkreftene og aktørene er ikke forutsigbare. Samfunnets utvikling er usikker på en del vesentlige områder for alle i bransjen. Frustrerte daglige ledere konstaterer at de forutsetningene de la inn da strategien ble utformet, ikke lenger er til stede. Når styret kommer med det ubehagelige spørsmålet ”hva gjør du nå når den forutsetningen er borte?”, har lederen ikke et godt svar. Fordi de strategiske valgene ikke tar høyde for endringene i forutsetningene.

    Hasardiøst strategiarbeid

    Styrets og ledelsens oppgave er å manøvrere virksomheten inn i fremtiden på en god måte slik at verdier skapes. Å basere beslutninger på én fremtidig markedsbeskrivelse er hasardiøst. En ting er helt sikkert: Slik blir ikke markedet. Drivkreftene for forandring er for sterke. Premissene endres. Usikkerheten er for stor.

    Det finnes en bedre vei mot robuste beslutninger

    En scenariobasert strategiprosess gir bedre strategiske valg enn tradisjonell strategiplanlegging. Dette arbeidet består av en scenarioprosess før en strategiprosess. I scenarioprosessen griper vi fatt i drivkreftene i vår omverden og arbeider oss fram til plausible fremtidsbilder av organisasjonens omverden for et gitt tidspunkt fram i tid. Vi lager 4 beskrivelser av markedet. Alle like sannsynlige. Fremtidsbildene er relevante, grensesprengende og logisk oppbygd bilder av markedet. De er plausible. Fremtidsbildene bidrar til kreativitet, fremsynthet og er understøttende for organisasjonens viktige valg. Beslutningsgrunnlaget bedres. Mulige beslutninger testes opp i mot hver av markedsbeskrivelsene. Beslutningsgrunnlaget til organisasjonen for å vurdere hva som er gode valg, hvilke prosjekter som bør iverksettes og disponering av knappe ressurser, blir dermed bedre. Nøkkelen er identifiseringen av de kritiske usikkerhetene og hvordan de preger det markedet virksomheten skal lykkes i.

    Enighet om de kritiske usikkerhetene gir fortrinn og større handlekraft

    Scenariotenking griper fatt i disse usikkerhetene. De organisasjoner som greier å forholde seg til denne usikkerheten bedre enn andre, får dermed et fortrinn. Usikkerheten er for disse blitt en ressurs. Det er dette scenarioprosess handler om.

    Scenariene bringer frem nye muligheter for virksomheten

    Mulighetene ligger framfor oss. Kvalitative antakelser om samfunnsutviklingen kan avdekke muligheter tidligere. Scenariobasert strategiprosess er en kreativ prosess. Rett gjennomført stimulerer den til annerledes tenking og innovasjon. Vi tvinges ut av vårt vante tankemønster. Forutsatt at den er godt ledet.

    Scenarioprosessen utvikler ledergruppens kollektive fremtidssyn.

    Scenarioprosessen vil utvikle organisasjonens kollektive fremtidssyn. Personenes individuelle virkelighetsoppfatninger blir satt på prøve. Det er ikke lenger snakk om å fremføre de gode argumentene. Det er snakk om de ulike drivkreftenes innvirkning på utviklingen av samfunnet.

    Scenariene vil beskrive hvordan en og samme trend vil komme til uttrykk i de fire ulike markedsbildene. Vi vil kunne si med større sikkerhet handlinger til andre aktører i bransjen. Usikkerheten ved klima, valuta, politiske satsninger og konjunkturer, og storpolitiske overraskelser, håndteres. Alle andre relevante rammebetingelser som konkurrenters mulige handlinger, bransjeglidninger og anbudsinvitasjoner o.l. for virksomheten, får plass i hvert av scenariene.

    Scenarioprosessen gir mer robuste strategier

    Scenarioprosessen stimulerer deltakerne til å oppdage nye muligheter i markedet. Jeg har vært vitne til prosesser som har ledet fram til over 40 nye strategiske satsninger for en virksomhet. Flere av disse var tanker første gang tenkt. Det gjenstod bare å velge de beste satsningene.

    De fire fremtidsbildene av plausible markeder gir et godt fundament for å beskrive en organisasjons fremtidige posisjonering i detalj og som gir suksess i alle fire markedsbeskrivelsene. Tilsvarende for visjonsarbeidet.

    Scenariobasert strategiprosess gir bedre strategiske valg enn tradisjonelt strategiarbeid. Prosessen gjør usikkerheten virksomhetene står overfor til en ressurs. Gjennom en positiv prosess med ledere og medarbeidere identifiserer vi drivkreftene til forandring i samfunnet og arbeider oss fram til plausible fremtidsbilder av samfunnet og markedet der virksomheten skal konkurrere. Beslutningsgrunnlaget for å vurdere hva som kan være gode strategiske valg framover, blir dermed bedre. Scenariobasert strategiprosess er noe langt mer enn en steg for steg prosess. Det er likeså mye en kreativ prosess med dialog for å fremme nye ideer om fremtiden. Les mer