Stikkordarkiv: scenario

Konkurrere i dag mens du forbereder deg på overimorgen

De virksomheter som leverer de beste resultatene i dag, benytter seg av doble strategier. De maksimerer løpende utnyttelsen av de resurser og aktiviteter de i dag har tilgang til for å møte konkurransen basert på satsninger og strategiske valg de allerede besluttet for et år siden. Daglig drift består i å levendegjøre denne strategien. Imidlertid kan ikke denne strategien møte fremtiden. Den er ikke designet for. Vi kan med temmelig stor sikkerhet si, og det gjelder for enhver bransje, at den strategien virksomheten i dag følger ikke egner seg for å opparbeide en handlingsberedskap for å møte kravene som kommer i morgen. Tidligere var det tilstrekkelig å ha én enkel strategi for å møte dagens og fremtidens konkurransesituasjon. Slik er det ikke lenger. Markedet og samfunnet var for bare få år siden mindre komplekst og mer forutsigbart enn i dag. Endringene skjer med en stadig større hastighet. Suksesskriteriet er opparbeide en handlingsberedskap for morgendagen. Les mer

Mangler og fallgruver i strategiarbeidet

Unngå fallgruver i strategiarbeidet. En god strategi skaper den nødvendige endringen, stor eller liten, som kreves for å lykkes i markedet de neste årene. En god strategiprosess skaper energi og fokus. Strategi handler om å gjøre gode valg og anvende knappe ressurser.

Dårlige strategier og strategiprosesser finnes også. Her vil jeg ta for meg noen av de vanligste fallgruvene og manglende:

  • Manglende involvering gjennom å spørre øvrige ansatte om deres meninger og synspunkter som input i strategiarbeidet. Vi mennesker er enkle: Dersom vi gjenfinner noen av våre meninger i et så viktig dokument som et strategidokumentet, føler vi oss inkludert og engasjert. En strategi i seg selv skaper neppe energi i en virksomhet. Men en involverende prosess gjør det. Når sentrale medarbeidere og tillitsvalgte ikke trekkes nok med i strategiarbeidet uteblir eierskap til valgene.
  • ”Eksperter”, interne eller eksterne, eller strategen i virksomheten, skriver strategien. Eierskapet til det som står skrevet mangler. Mange føler seg ekskludert og ikke verdsatt. Kraften bak valgene uteblir.
  • Strategidokumentet redegjør kun for hvilke valg som er gjort og hvorfor disse er gode valg. Leserne undres over om andre strategiske alternativer er vurdert, og hvorfor de er forkastet. Spesielt de valgene som ble drøftet over lunsjbordet. Strategidokumentet skal også redegjøre for hvorfor noe er valgt bort. Strategi handler vel så mye om hva vi ikke skal gjøre.Business seminar
  • En utbredt fallgruve er å diskutere og beslutte strategiske valg for tidlig i strategiarbeidet og før gruppen har blitt omforent om hva som kjennetegner det markedet virksomheten skal lykkes i.
  • Styret involveres for lite i strategiarbeidet. Styremedlemmenes brukes bare til å vurdere strategien først når den foreligger. Virksomheten hadde vært bedre tjent med å bruke styrets kompetanse mye mer i arbeidet med strategien.
  • ”Den Gode Strategiske Dialogen” preget av drøfting og meningsutveksling, djerve tanker, nysgjerrighet, undring og refleksjoner, mangler. Deltakerne er for opptatt av å vinne diskusjoner. Strategiarbeidet blir for mye en instrumentell tilnærming preget av analyser og metoder.
  • For mye tid går med til møter med lite fremdrift. Ingen i gruppen blir sett på som kompetent nok til å sørge for fremdrift og at de riktige spørsmålene blir besvart.
  • Noen opplever seg overkjørt og tilsidesatt i strategiarbeidet. Disse ender opp med å finne svakheter og mangler ved både arbeidet og strategien. De motarbeider bevisst eller ubevisst.
  • Når samfunns- og markedsutviklingen drøftes legges det for mye vekt på trender og utviklingstrekk. De kritiske usikkerhetene identifiseres ikke godt nok. Og heller ikke mulige årsaker til trendbrudd. Scenariotenking burde få en mer sentral rolle i tradisjonelt strategiarbeid. Gruppen prøver i stedet å komme fram til en enighet om beskrivelsen av  markedet 3 – 4  år fremover, men ender opp med kompromisser.
  • Les mer