De virksomheter som leverer de beste resultatene i dag, benytter seg av doble strategier. De maksimerer løpende utnyttelsen av de resurser og aktiviteter de i dag har tilgang til for å møte konkurransen basert på satsninger og strategiske valg de allerede besluttet for et år siden. Daglig drift består i å levendegjøre denne strategien. Imidlertid kan ikke denne strategien møte fremtiden. Den er ikke designet for. Vi kan med temmelig stor sikkerhet si, og det gjelder for enhver bransje, at den strategien virksomheten i dag følger ikke egner seg for å opparbeide en handlingsberedskap for å møte kravene som kommer i morgen. Tidligere var det tilstrekkelig å ha én enkel strategi for å møte dagens og fremtidens konkurransesituasjon. Slik er det ikke lenger. Markedet og samfunnet var for bare få år siden mindre komplekst og mer forutsigbart enn i dag. Endringene skjer med en stadig større hastighet. Suksesskriteriet er opparbeide en handlingsberedskap for morgendagen.Les mer
Unngå fallgruver i strategiarbeidet. En god strategi skaper den nødvendige endringen, stor eller liten, som kreves for å lykkes i markedet de neste årene. En god strategiprosess skaper energi og fokus. Strategi handler om å gjøre gode valg og anvende knappe ressurser.
Dårlige strategier og strategiprosesser finnes også. Her vil jeg ta for meg noen av de vanligste fallgruvene og manglende:
Manglende involvering gjennom å spørre øvrige ansatte om deres meninger og synspunkter som input i strategiarbeidet. Vi mennesker er enkle: Dersom vi gjenfinner noen av våre meninger i et så viktig dokument som et strategidokumentet, føler vi oss inkludert og engasjert. En strategi i seg selv skaper neppe energi i en virksomhet. Men en involverende prosess gjør det. Når sentrale medarbeidere og tillitsvalgte ikke trekkes nok med i strategiarbeidet uteblir eierskap til valgene.
”Eksperter”, interne eller eksterne, eller strategen i virksomheten, skriver strategien. Eierskapet til det som står skrevet mangler. Mange føler seg ekskludert og ikke verdsatt. Kraften bak valgene uteblir.
Strategidokumentet redegjør kun for hvilke valg som er gjort og hvorfor disse er gode valg. Leserne undres over om andre strategiske alternativer er vurdert, og hvorfor de er forkastet. Spesielt de valgene som ble drøftet over lunsjbordet. Strategidokumentet skal også redegjøre for hvorfor noe er valgt bort. Strategi handler vel så mye om hva vi ikke skal gjøre.
En utbredt fallgruve er å diskutere og beslutte strategiske valg for tidlig i strategiarbeidet og før gruppen har blitt omforent om hva som kjennetegner det markedet virksomheten skal lykkes i.
Styret involveres for lite i strategiarbeidet. Styremedlemmenes brukes bare til å vurdere strategien først når den foreligger. Virksomheten hadde vært bedre tjent med å bruke styrets kompetanse mye mer i arbeidet med strategien.
”Den Gode Strategiske Dialogen” preget av drøfting og meningsutveksling, djerve tanker, nysgjerrighet, undring og refleksjoner, mangler. Deltakerne er for opptatt av å vinne diskusjoner. Strategiarbeidet blir for mye en instrumentell tilnærming preget av analyser og metoder.
For mye tid går med til møter med lite fremdrift. Ingen i gruppen blir sett på som kompetent nok til å sørge for fremdrift og at de riktige spørsmålene blir besvart.
Noen opplever seg overkjørt og tilsidesatt i strategiarbeidet. Disse ender opp med å finne svakheter og mangler ved både arbeidet og strategien. De motarbeider bevisst eller ubevisst.
Når samfunns- og markedsutviklingen drøftes legges det for mye vekt på trender og utviklingstrekk. De kritiske usikkerhetene identifiseres ikke godt nok. Og heller ikke mulige årsaker til trendbrudd. Scenariotenking burde få en mer sentral rolle i tradisjonelt strategiarbeid. Gruppen prøver i stedet å komme fram til en enighet om beskrivelsen av markedet 3 – 4 år fremover, men ender opp med kompromisser.
Fremdeles hører jeg uttalelser som: ”Nei – vi bruker ikke mye tid på strategi. Det er for tidkrevende. Markedet og konkurransesituasjonen vår endrer seg så fort og er så uforutsigbar at en strategiplan er bortkastet arbeid. Vi tar utfordringene når de dukker opp!” Slik uteblir handlingsberedskap.
Å velge å ikke ha en konkret strategi og gripe mulighetene når de dukker opp, er i seg selv et strategisk valg og er derfor en strategi på lik linje med en gjennomarbeidet strategi. Men er det lurt? En kompleks og kaotisk markedssituasjon innebærer at det er vanskelig å lage planer for lang tid fremover. Planene kan imidlertid erstattes av handlingsberedskap gjennom å drøfte ”Hva gjør vi hvis……?”. Å være forberedt er vel bedre enn ikke å være forberedt.
Er din strategi hemmelig for andre enn dine nærmeste?
Tilbake i tid var strategien i bedrifter hemmelig. Hemmelig for omverden og hemmelig for de fleste i virksomheten. I dag er de fleste enige om at strategien er til for organisasjonen som helhet. Hovedhensikten med en strategi er å forberede alle i organisasjonen på hva som nå er nødvendig å begynne å gjøre, slutte å gjøre og hva som det fortsatt er lurt at vi fortsetter å gjøre som før. Jo mer uklare ledelsens satsingsområder er, jo vanskeligere blir det for mellomledere og medarbeidere å trekke konklusjoner på hva som skal prege deres arbeidshverdag fremover til forskjell fra tidligere.
Betingelser for en verdifull strategi
Hvilke betingelser skal innfris for at en virksomhet skal kunne si at den har en strategi i betydningen:” Vi er bevisst våre strategiske valg og vi lever etter disse!”
1. Betingelse nr 1: Omforente fremtidsbilder: Ledelsens ansvar er å manøvrere bedriften inn i fremtidens marked og samfunn. Har vi i ledelsen tilstrekkelig innsikt i hva som kan dukke opp som muligheter der framme og hva som kan virke truende på oss? Er vi enige om hva i framtiden som skal danne grunnlaget for våre valg? Er vi enige om de kritiske usikkerhetene som vi må ta høyde for kan påvirke oss sterkt?
2. Betingelse nr 2: Verdifulle strategiske valg for kunder og eierne: Strategi innebærer å gjøre valg og velge noe bort. Satsingsområdet skal reflektere det virksomheten er god på – det som er fortrinnene. Satsingsområdet er det som skal skape suksessen framover. Skaper de strategiske valg i vår sportsbutikk, vår kjede og vår leverandør verdier for kunder, interessenter og eiere?
3. Betingelse nr 3: Strategien skaper verdi for kunder og eiere først når medarbeiderne innarbeider strategien i arbeidshverdagen. Dette forutsetter at alle ledere, medarbeidere og ekstrahjelper kjenner strategien på en slik måte at han eller hun kan bruke strategien som et hjelpemiddel i arbeidshverdagen. Still spørsmålet og drøft med dine kolleger og medarbeidere: ”Nå som du kjenner bakgrunnen for de satsningene vi nå skal gjøre: Hva vil du begynne, slutte og fortsette å gjøre i arbeidshverdagen?”
Se strategiprosessLes mer
Vi skaper raskere nødvendig endring hos ledere og medarbeidere i virksomheter uten sløsing av ressurser gjennom engasjerende opplæring. Vi er endringskonsulenter.
Dette nettstedet benytter informasjonskapsler (cookies). Hvis du klikker videre på våre nettsider, godtar du at det settes informasjonskapsler i nettleseren din. Dette fordi de fleste nettlesere automatisk aksepterer cookies. Hvis du ikke vil akseptere vår bruk av cookies, kan du endre innstillingene i nettleseren din.
Hos Nettvett.no, som lages av Nasjonal kommunikasjonsmyndighet, kan du lese mer om informasjonskapsler. Her finnes også informasjon om hvordan du kan slette informasjonskapsler og om hvordan du kan stille inn nettleseren din for å akseptere eller avvise informasjonskapsler.Ok
