Operasjonell effektivitet er å utførte de samme aktivitetene som konkurrentene, men mer effektivt. Med ”aktiviteter” mener vi alt som gjøres for å utnytte egne ressurser bedre. Operasjonell effektivitet var kjernen til den japanske suksessen på 80 tallet. De kunne levere bedre produkter til en lavere pris. Imidlertid var produksjonslinjene og ledelsesteknikkene relativt lett å kopiere av utenlandske produsenter. Konkurranse om best mulig operasjonell effektivitet presser marginene ned. Her er vi ved kjernen: Konkurranse basert på operasjonell effektivitet alene er på sikt ødeleggende for aktørene. Denne krigen kan bare brytes gjennom å redusere konkurransen ved oppkjøp og sammenslåinger. Er operasjonell effektivitet det sportsbransjen de siste årene har vært mest opptatt av? Er vi midt inne i en utmattelseskrig der sentrale aktører vil forsvinne og kundene til slutt vil bli lidende? Vil XXL eller Gresvig tape i denne konkurransen? Vi ser tilnærmet lik de samme produktene og tjenestene tilbudt av kjedene og stadig større butikker, men på en mer og mer effektiv måte gjennom fokus på distribusjon, store varehus, selvbetjeningsprinsippet (dog ofte med kvalifisert betjening til kundens disposisjon!) og prisfokus. Hittil har operasjonell effektivitet vært lønnsomt å ha fokus på, men hva videre…..?

Operasjonell effektivitet er altså ikke et strategisk valg eller en strategisk posisjonering, men noe som alle virksomheter er opptatt av. Strategiske posisjonering derimot er å gjøre aktivitetene markant annerledes, eller å gjøre annerledes aktiviteter. Går vi utenfor Norge ser vi at Southwest Airlines Company bevisst velger å opptre annerledes enn andre flyselskap gjennom å fly kortere distanser og  punkt-til-punkt service mellom sekundære flyplasser i store byer. Målgruppen er de som alternativt ville ha reist med buss, privatbil eller tog. Essensen ligger i at selskapet tilpasser noen kritiske aktiviteter (raskere inn og ut av gaten fører til flere flytimer og flere avganger med færre fly, ingen serveringa av måltider, effektivt billettkjøp for å nevne noen) til strategiske valg som er bevisst annerledes enn det andre flyselskaper har gjort. Betingelsen for å lykkes er at det er mennesker som ofte nok, men ikke alltid, velger SWA som et alternativ. I Norge ser vi at Eksosspesialisten og Hurtigruta Carglass har valgt å spesialisere seg og skreddersy noen få aktiviteter. Virksomhetene har strategisk valgt å produserer kun noen få av bilbransjens mange varer og tjenester.

Å skape seg fortrinn gjennom operasjonell effektivitet er alltid midlertidig. Noen andre vil finne en mer effektiv måte. Dersom selskapene i sportsbransjen nå har oppnådd ”best practise” og de nå egentlig bare kopierer hverandre, er tiden inne for trade-offs og strategiske valg. Det sentrale blir dermed å velge hva man ikke skal gjøre og distansere seg fra hva andre aktører har valgt å gjøre. Aktørene er fremover trolig tjent med tydelige strategiske posisjoneringer med tilpasning av aktiviteter. Konsistens mellom sentrale aktiviteter og overordnet strategi er suksessfaktoren. Dette vil skape barrierer for konkurranse, muligheter for bedre marginer og styrke servicegraden overfor kundene gjennom spesialiseringen. Kundene er neppe tjent med for mange tapere i utmattelseskrigen.

Kilder: Michael Porter, HBR, Sverre Thomassen, BI