Uvettige nysatsinger i sportsbransjen?

Noen trender har stor innvirkning på konkurransearenaen og hvordan omverden vil fortone seg. Motens innvirkning på leverandørers satsinger og kjedens fokus ser vi tydelig i sportsbransjen. Ispo-rapporten om skisportens fremtid setter fokuset på disse relativt forutsigbare utviklingstrekkene og er tydelige i sine oppfordringer til bransjen. Men hva er egentlig forutsigbart når noen skal uttale seg om 2012 eller 2020?

Trender betyr mye – de kritiske usikkerhetene er enda mer avgjørende!

Det store spørsmålet er ikke hvilke trender som vil prege oss framover. Usikkerheten knytter seg snarere til hva vi vil overraskes over på kort og mellomlang sikt. La oss gå bare 5 år tilbake i tid. Kontrollspørsmålet vi kan stille oss er:  Hvilken viten om 2009 ville vært nyttig for virksomheten (eller sportsbransjen) å ha hatt i 2004? Og oppfølgingsspørsmålet Hvilke utviklingstrekk undervurderte vi da? Hva forutså vi ikke om 2009 i 2004 som fikk stor innvirkning på vår virksomhet?

Overraskelsene kommer

Overraskelsene er per definisjon vanskelige å forutse  ellers hadde de ikke vært overraskelser. Men burde alle overraskelser egentlig vært overraskende? Burde man i etterpåklokskapens klare lys ha kunnet forutsi overraskelsen? Var signalene der, men vi tilla dem ikke betydning? Mange vil hevde at så var tilfelle for finanskrisen. Noen vil sågar si at utfordringen var at ikke mange nok tilla signalene fra USA vekt. Noen vil også si at nedleggelsen av den lokale bussholdeplassen utenfor sportsbutikken var noe kjedeledelsen burde ha forutsett.

Ledelsens offisielle fremtidssyn hemmer virksomheten

I sportsbransjen finner vi gode strateger. Og i stor grad har disse lyktes. Men som i andre bransjer tar også gode strateger feil. Den største feilen de gjør er å la være å utfordre sitt eget fremtidssyn og hva som er en god strategi for virksomheten. Gode strateger er ofte i for stor grad opptatt av å formidle sitt syn på framtiden og er for lite undrende og nysgjerrige til det utforutsigbare. De forfekter sitt standpunkt snarere enn å gå inn i strategiske drøftelser med et utgangspunkt. Gode strateger egner seg dermed ikke til å lede egen strategiprosess, men ville ha stor nytte av en profesjonell ledelse av strategiprosessen i eget hus. Forutsetningen er selvsagt at han eller hun er åpen for eventuelt å endre sin overbevisning. Tør lederen det? Eller tar vedkommende det som et personlig svakhetstegn å måtte endre sin overbevisning? I så fall kan dette synet koste virksomheten dyrt!

Øk inntjeningen med mer robuste strategier

Scenariobaserte strategiprosesser innebærer å se forut for mange overraskelser. Globale og regionale drivkrefter skaper trendbrudd. La en utvidet ledergruppe møtes over tid. Inviter også personer som er kjent for annerledes tenking og har meningers mot. Bruk en profesjonell fasilitator for å spare tid og ressurser. Identifiser de globale og lokale drivkrefter, sentrale aktørers atferd og – aller viktigst – de kritiske usikkerhetene som har stor innvirkning på virksomheten hvis de inntreffer. De to mest kritiske usikkerhetene legges til grunn for en scenariogrunnstruktur som bakgrunnsteppe for egne valg. Usikkerheten har dermed blitt en ressurs for virksomheten. Å la være er dumdristig.

En scenariobasert strategiprosess gir mer robuste strategier enn en tradisjonell strategiprosess.
Scenarioene gir spennende, relevante og tankevekkende fremtidsbilder av omverden på et gitt tidspunkt fram i tid som virksomheten vil måtte forholde seg til.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.